Прочитал книгу Демарко и Листера "Человеческий фактор". Она про управление проектами и командами. Но не столько про саму суровую Методологию, а про важные принципы, которыми стоит руководствоваться в нашем труде менеджеров среднего звена.
Честно сказать, я в восторге! Книга оставила очень хорошее впечатление. Вообще очень редко в литературе по менеджменту встречается мудрый и человечный взгляд. Скорее, наоборот: каждый автор стремится как-то особенно упороться по одному или нескольким тезисам, нагородить кучу теории, привести много обязательно успешных примеров и т.д.
В "Человеческом факторе" особенно тронул за душу фокус на командах в проектах. Не на производительности, стоимости, кривой обучения, транспарентности и бог знает чём ещё, а на самом главном - той сущности, которая сама больше суммы её составляющих.
В современном корпоративном мире и в IT в частности меня вымораживает мода на "матричное подчинение" и обязательную текучку людей между командами от проекта к проекту. Собственно, это не позволяет создавать команды как таковые: то, что сейчас в IT называют командами, это суть временные собрания людей, каждый со своим персональным планом развития (или дожития), с жёстко заданной начальством прошивкой корпоративных правил и с практически нулевым влиянием на происходящее внутри компании.
Вам будут говорить, что ваша команда самоуправляемая, что внутри вы вольны выбирать любой стэк, любые подходы, у вас будет преходящее лидерство и так далее. Но вот вас решением топ-менеджмента одним днём просто раскидали по разным этажам, потому что новый проект, и воспоминание о "команде" быстро улетучивается.
Когда я работал в компании "Утконос", меня всего больше доставала эта самая "матричность", то есть подчинение двум руководителям одновременно. Я не понимал, как это улучшит мою жизнь с самого начала. Не увидел ничего хорошего и до самого увольнения. По большому счёту, это был единственный сильный демотивирующий фактор в работе на в целом хорошую компанию.
Демарко и Листер пишут о "кристаллизации команд", а также приводят примеры антипаттернов: что сделать, чтобы разрушить или снизить работоспособность команды. Одновременное вовлечение сотрудников в разные команды - верный способ остановить рост продуктивных команд вообще. Люди создают вокруг себя социальные связи, они сложны, каждый коллектив имеет свою историю, свои контексты. Сотрудник, который и так выполняет нелёгкий интеллектуальный труд, просто не может качественно встроиться в несколько коллективов одновременно: не хватает ни времени, ни сил. Настоящая сильная идентичность на рабочем месте вообще может быть одна, и при "обмене опытом" у вас никогда не будет отличных команд профессионалов как таковых.
Кроме того, уже добавлю от себя по опыту всё того же "Утконоса": каждый руководитель естественным образом тянет одеяло на себя. Никому не нравится делить сотрудника с другим руководителем в соотношении 40/60, все хотят хотя бы 60/40. В итоге ты хочешь делать качественный продукт в своей продуктовой команде, где подобрались толковые ребята, и все без слов понимают, что такое делать хорошо, но постоянно отбываешь повинность на общих проектах, которые без вреда для компании можно просто сократить вполовину.
Что ещё хорошего в книге? - Её простота и прямой взгляд на вещи. В ней не так много страниц, авторы по-чеховски лаконичны, но успевают затронуть очень много действительно важных аспектов. Это как пророк или мудрец приходит в сообщество людей, потонувших в своих мета-проекциях, обидах и сложных взаимозависимостях, стирает простым движением пыль, указывает верный путь.
Например, дайте людям в вашем отделе самим переставить столы, как им удобно. Разве это сложно или опасно? Но зачем тогда во многих компаниях присутствует "полиция мебели"? Или другой совет: снизьте уровень шума. Банально, но факт: внутри многих офисов эта проблема как-будто никого не волнует. Хотя она тайно волнует практически всех.
Или вот тезис, который удивительно перекликается с некоторыми аспектами организации военного дела в одной воюющей северной стране: не экономьте на оборудовании и офисном пространстве, если от этого резко падает производительность сотрудников, занятых в интеллектуальном труде. Любой самый простой калькулятор подскажет вам: отдача труда при комфортной его организации в разы перекроет возросшие затраты на обеспечение.
Конкуренция. Как-будто все в корпоративном мире любят это слово, но так ли она нужна внутри компании? Нужно ли выделять лучших сотрудников? А ставить заведомо неисполнимые сроки, чтобы мотивировать людей на "высокие достижения"? Культура IT и сейчас как-будто бы очень благосклонно относится к переработкам и результатам сверх ожиданий. Но первый вариант книги был написан ещё в 80-е, и эти вопросы поставлены уже там.
Кто в компании выступает агентом перемен, мотором, который двигает компанию дальше? Харизматичный лидер? Специально нанятый "евангелист", который делает какие-то смешные пассы руками? Простой инженер, подающий свои идеи на корпоративную почту? Всем компаниям на словах хочется воспроизводить перемены к лучшему, но на самом деле далеко не все даже догадываются, при каких условиях они возможны.
Ну и напоследок. В конце книги приведены слова, которые можно высечь золотыми буквами на очень многих кабинетах: "Самый страшный грех руководителя - впустую тратить чужое время". К счастью, мне в-основном удавалось избегать работы в таких компаниях, но по многочисленным рассказами коллег и друзей я знаю: в IT, где час работы инженера дорог по сравнению с другими секторами, а "состояние потока" - один из факторов производства, ещё очень многие руководители считают нормальным, когда их команды тратят на обязательные созвоны по 2-3 часа в день.
Нищета представлений руководителей о своей собственной роли, помноженная на постоянный пресс из новомодных правил, трендов и просто поветрий, которые призваны заглушать ощущение того самого комплекса самозванца. Для таких коллег эта книга может стать отличным подспорьем, камертоном в некоторых случаях. Есть люди, которые смотрят на вещи трезво. Их труд общепризнан, книга выдержала испытание временем.
