Три заблуждения о команде, которые нужно переосмыслить руководителям и предпринимателям
Когда мы создаем бизнес, то представляем его довольно идеализированно. Например, предполагаем, что все сотрудники работают слаженно, как муравьи, строящие муравейник. Или как пчелы – улей. Представляем, что каждый знает свою роль в компании, какой результат он должен принести. А усилия каждого сотрудника сливаются в какой-то единый чудо-поток, который увеличивает выручку от месяца к месяцу.
И при этом – нет никакой путаницы. Никто не пытается переложить ответственность на других или увильнуть от своей задачи. Существует только четкий механизм, где один человек гармонично дополняет другого.
Однако, часто так выходит, что для многих руководителей такой сценарий виден только на страницах книг по управлению. В них описывают удивительную культуру Netflix или бирюзу во ВкусВилле. Читая эти примеры и вдохновляясь результатами, которые они дают, очень хочется их перенять и приземлить в своей компании.
Но как только предприниматель закрывает книжку и возвращается в реалии своего проекта, он сталкиваются с постоянными препятствиями. Сотрудники выполняют задачи спустя рукава, будто им это не особо надо. Не понимают приоритетов, усложняют простые задачи и играют в пинг-понг ответственностью вместо шарика. Чтобы удержать команду в нужном русле, руководитель тратит массу энергии и времени. «Неужели бизнес у всех такой? Неужели все так живут?».
В этот момент все вокруг начинает как-бы намекать: нет, не все так живут. Вовремя вылезает реклама в формате «я вышел из операционки и сейчас тебя тоже научу». Часть людей покупаются на волшебную таблетку, часть – обходят такое стороной, у кого-то – действительно получается «выйти». Но в конечном счете многих все равно компания слаженно работать не начинает. По крайней мере до тех пор, пока предприниматель не поменяет свое отношение к происходящему в бизнесе.
Что-ж, разбираемся в заблуждениях, которые многим мешают настроить работу команды.
На сотрудников приходится давить, иначе – не работают
Один из главных симптомов, заставляющих предпринимателя задумываться о том, что дела идут сомнительно – сотрудники выполняют задачи через силу и как бы «спустя рукава». В такие моменты часто руководители еще сильнее сжимают хватку, начинается микроменеджмент и прочие сомнительные штуки. В итоге вырисовывается безрадостная картина: вроде бы все работают, задачи кое-как выполняются, но атмосфера напоминает скорее каторжный труд, а не бирюзовую компанию, о которой писали в книжках.
Чтобы подстегнуть сотрудников, приходится применять кнут в виде жестких дедлайнов, контроля и систем мотивации. Выжимать результат силой, словно из нежеланного раба. Но результаты команды в этот момент расти не начинают (что неудивительно). Никакого энтузиазма не появляется, вовлеченность падает или в лучшем случае остается низкой.
Окей, но как тогда действовать? Менять систему мотивации? Поднимать зарплаты? Как еще заставить людей работать с бОльшим воодушевлением?
Чтобы разобраться предлагаем заглянуть в саму суть человеческой природы. В книге «Drive» Дэниел Пинк, основываясь на множестве исследований, утверждает, что истинная мотивация человека базируется на трех элементах: автономии, мастерстве и цели. Внешние стимулы, принуждение деньгами или наказаниями неэффективны для сложных задач, требующих творчества и концептуального мышления.
Если проще – мы созданы не для слепого повиновения какого-то там начальника, а для самореализации. Это инстинкт, который движет нами – стремление делать выбор по собственному желанию, а не по принуждению.
Вспомните ребенка, которого просят убраться в комнате – он будет сопротивляться как только может. Но если пойти на хитрость и предложить ему игру «кто быстрее наполнит корзину игрушками», то он с большей вероятностью погрузится в нее, не жалея сил. Та же самая логика действует и во взрослом возрасте. Сотрудники с энтузиазмом берутся за проекты и задачи, которые близки их личным интересам и ценностям. Но выполнять указания, если они не видят в них смысла – каторжный труд.
Команда дизайнеров может с удовольствием вкалывать над фирменным стилем для престижного бренда. Но при этом банально игнорировать рутинные правки макетов для малозначимых (по их оценке) заказов.
Копирайтеры с бОльшим воодушевлением работаю в проекте интересного бренда, который им нравится. Но писать примитивные объявления по скучным шаблонам для карточек на Вайлдберис — пытка, которую проще отдать ИИ.
Если обобщить все вышесказанное, то давление на сотрудников не исправит системную проблему «пустоты в глазах и работы спустя рукава». Она возникает из-за отсутствия системы мотивации (и дело не в деньгах), которая учитывает интересы и цели каждого сотрудника.
Если вы в ситуации, когда на сотрудников приходится «давить», чтобы они работали – поработайте с системой и честно себе ответьте: учитывает ли она интересы и мотивацию каждого участника команды? Личные цели и интересы сотрудников находятся в одном векторе с целями компании или в противоположном?
Команда не понимает глубины задач и приоритетов
Еще одна распространенная проблема руководителей – команда не вникает в суть работы, не понимает что важно для проекта, а что имеет малый эффект, не приоритетно и можно «скпинуть».
Даже когда все задачи расписаны, приоритеты расставлены, стратегические планы и видение спущены до линейных сотрудников, исполнители умудряются все усложнить, придумывают отсебячину и идут ложным курсом, как слепые котята.
Если взять IT-компанию, то там, это может выглядеть следующим образом. Команда разработчиков постоянно ставит под сомнение требования к новому функционалу от заказчика. Начинают фантазировать, как все можно сделать по-другому, усложняя элементарные задачи излишней архитектурой там, где это не требуется. А менеджеру проектов приходится мучительно переубеждать и возвращать всех к исходной задаче заказчика.
Такая ситуация лишь поначалу может спускаться на тормозах. Но пройдет время, и она никуда не исчезнет, а начнет еще больше зудеть. Как надедливая муха ранним утром. Рано или поздно руководители приходят к тому, что с этим нужно что-то делать. Неужели придется дополнительно обучать людей глубже понимать задачи и расставлять приоритеты? Или дело не в этом?
На самом деле в корне этой проблемы чаще всего лежит отсутствие ответственности у сотрудников. Не номинальной, а реальной ответственности. И тут обратимся к литературе:
Теория самодетерминации (Self-Determination Theory) Эдварда Л. Деси и Ричарда М. Райана гласит, что одна из трех врожденных психологических потребностей человека - это потребность в автономии, т.е. ощущении себя источником собственных действий. Когда людям предоставляется автономия и ответственность, это повышает их внутреннюю мотивацию и вовлеченность.
Теперь на простом языке. Когда люди не чувствуют себя хозяевами процесса, они работают по принципу «ты - начальник, я - дурак». Выполняют указания формально, не вникая в контекст. У них нет особой заинтересованности прогнозировать последствия своих действий. Ведь в случае ошибки или провала отвечать придется не им.
Команда начинает вникать в детали и тонкости работы только тогда, когда берет на себя ответственность за общий (или личный) результат. Когда каждый осознает свою роль и влияние на конечную цель. В такой ситуации люди сами заинтересованы в нюансах, потому что от их действий напрямую зависит их внутреннее ощущение победы или поражения.
Поэтому если команда не понимает глубины задач и приоритетов, стоит покопаться не в самих сотрудниках, а поискать то, что культивирует поверхностный подход и формализм в работе. Чаще всего это связано с тем, что у людей отсутствует реальная (а не номинальная) персональная ответственность за результат.
Сотрудник не работает на благо компании, действует только в своих интересах
Еще один распространенный способ рационализировать собственные неудачи в управлении – это считать, что сотрудники совершенно не заинтересованы в общем благе компании. «Вместо того, чтобы брать и решать задачи, они постоянно засыпают вопросами, ищут изъяны, предлагают все переделать» – может ратовать предприниматель.
Например, отдел маркетинга получает брифинг на проведение рекламной кампании для запуска нового «какого-то классного продукта». И тут начинается. Вместо конкретных шагов по воплощению кампании, сотрудники встают в необъяснимое сопротивление. Начинают сомневаться в исходных данных – стоит ли вообще этим заниматься, а достаточно ли идея проработана, а давайте это в бэклог на следующий год закинем?
И как тут не задаться вопросом: «А точно ли люди хотят работать в этой компании и над ее проектами?» Создается впечатление, что если бы хотели, то предлагали бы идеи, а не искали проблемы. А раз так, то сотрудники точно не заинтересованы в успехе компании и преследуют только личные цели: поменьше работать, побольше зарабатывать.
И тут стоит задать себе еще один вопрос: а почему люди вообще должны ставить интересы компании выше своих собственных?
Нужно честно себе признаться, что люди по определению работают исходя из собственных интересов и ценностей. Если возвращаться к той же теории самодетерминации, о которой уже упоминали ранее, то одна из базовых психологических потребностей человека - потребность в автономии, т.е. возможности самостоятельно определять свою деятельность. Когда люди ощущают согласованность деятельности с их внутренними интересами и ценностями, то их внутренняя мотивация возрастает.
Мы склонны полностью отдаваться тем делам, которые ощущаем как свои личные, близкие нам по духу. И наоборот - стараемся увильнуть от навязанных извне задач, которые кажутся нам чужеродными. Даже наш мозг часто «тупит», когда мы садимся делать эти задачи.
Возьмем, к примеру, человека, который в свободное от работы время работает над собственным проектом, который пока не приносит денег. И когда ему на работе поручают проект по модификации кода для проекта клиента, в котором он не видит большого смысла, то энтузиазма у него уже не так много. Поскорее бы закончить с рабочей задаче и переключиться на свой проект.
Когда руководство компании спускает команде указания сверху, не учитывая при этом личные интересы и ценности исполнителей, то возникает неизбежное ценностное противоречие. Не стоит удивляться, что человек будет лишь имитировать работу, ведь тяжело работать над тем, что чуждо и не созвучно внутренней мотивации.
Если в голове фанит мысль «сотрудник не работает на благо компании действует только в своих интересах», решение лежит в сфере согласования этих самых интересов с обеих сторон. Люди работают в своих интересах и любят те дела, которые отвечают их интересам. Поэтому стоит «мэтчить» интересы компании с интересами сотрудников.
Пожалуй, всем этим материалом мы хотели подчеркнуть ключевую мысль:
Чаще всего руководители думают, что рассинхрон работы команды связан с сотрудниками. Но часто это не так. Причина – в той управленческой среде, которую создает руководитель. И в том, как и каких людей он набирает в команду.
Наш Телеграм-канал, в котором мы разбираем управленческие заблуждения, ошибки и то, как создавать управленческую среду, в которой люди берут ответственность за результат и растят компанию вместе с собственником