Я хочу, чтобы после этой статьи у вас появилось чуть побольше информации о том, на что влияет тимлид в нашей социально-технической системе, которой является команда. Сейчас попробуем вместе разобраться, как тимлид влияет на «социальное» и нужно ли что-то в этом «социальном» улучшать. Поговорим про наём, репутацию, культуру и рабочие отношения, точнее на их влияние на эффективность.
Меня зовут Виталий Шароватов, я работал в mail.ru, badoo, raiffeisen, qlean, rocketbank, сейчас работаю в Qase. 13 лет писал на JavaScript, а сейчас занимаюсь просветительской работой, менторю тимлидов и читаю лекции. Так что, мне есть чем с вами поделиться.
Наверное, все слышали про последний скандал с какой-то бигдатой. Их сейчас много. Но этой самой бигдаты без людей бы не было вообще. Поэтому давайте разберем два тезиса:
Тимлид ценен не только знаниями, но и нетворком / репутацией в сообществе.
В свою очередь нетворк и репутация = работа до найма и после увольнения.
Они прорабатываются гораздо заранее найма людей, и продолжают нарабатываться после того, как эти люди ушли из компании.
Для чего работает тимлид?
Правильным было бы сказать, что, в том числе, для непрерывного производства ПО. Грубо говоря, чтобы не было такого, что мы на полгода встали и ничего не делаем. А производство ПО требует от компании и тимлида, в том числе, обеспечения:
«Станков» (компьютеров, на которых мы работаем);
«Завода», то есть условий труда и процессов работы в офисе или на удаленке;
«Рабочих» — людей, которые занимаются интеллектуальной деятельностью.
Непрерывного наличия всех этих факторов.
И вроде, кажется, мы умеем работать со «станками». Стараемся раз в сколько-то времени менять компьютеры у разработчиков. Если видим или подозреваем, что серверы могут не справиться, дублируем их в разные дата-центры, разносим или вообще переводим в облако. Мы заключаем договора с интернет-провайдерами на SLA, бэкапим и учимся восстанавливать информацию.
Тоже самое с условиями работы, мы проактивно увеличиваем их непрерывность. Пытаемся рационально работать с процессами. Мы обеспечиваем условия DMS и прочее для того, чтобы сотрудники нормально трудились.
А вот с «рабочими» всё не очень хорошо. Непрерывность людей в индустрии пока хромает. Мы редко её улучшаем, а чаще реагируем только на происходящее. Бывает так, что заявление на стол и непрерывности конец.
Непрерывность людей
Французский философ-неомарксист Луи Альтюссер рассказывал про то, что капиталист должен обеспечивать не только воспроизводство условий труда, но и воспроизводство производственных сил и отношений людей:
Получение новых сотрудников;
Культура, в которой мы трудимся;
Рабочие отношения, которые позволяют произвести ценность и дать ее клиенту.
Рассмотрим их все подробнее.
Непрерывность людей №1: Получение новых сотрудников
Факторы влияния
Пойдем в сам наём. Я вижу несколько факторов влияния на его эффективность:
Репутация компании / тимлида / членов команды;
Продукт, с которым мы работаем;
Условия труда;
Процесс найма.
Что такое репутация и зачем она нужна?
По сути, репутация — это сформировавшееся «мнение о…». Допустим, моя репутация — это сформировавшееся в комьюнити мнение обо мне как о руководителе, консультанте, товарище и коллеге. И тут важно помнить, что если вас или меня не знают, то мнения нет. Получается, что этот фактор оказывает значительное влияние на найм, а у нас его нет.
Как только человек начинает выступать на HighLoad, TeamLead Conf, любых других конференциях, писать доклады, статьи и общаться, даже просто в кулуарах, о нем появляется мнение.
Соль здесь в том, что многие люди имеют психологическую особенность — желание сопричастности к известному. Если в вашей команде есть крутой человек, он может быть хорошим инженером или средним, но выступает он много. Вы можете сказать товарищам: «А я с Виталиком работаю!», и репутация начинает действовать, в том числе, на вашу лояльность. Вы меньше захотите уйти из компании, в которой работает такой человек или команда.
Как же работать с репутацией?
Честность
Помимо выступлений и написаний докладов есть другие важные пункты. Например, честность. Если вы расскажете, что в вашей компании белые зарплаты, а человек придет и увидит, что они серые — вашей репутации конец. Я бы сказал, что лучше не вкладывать время и ресурсы в улучшение репутации (распространение информации), если вы собираетесь солгать. Иначе при уходе от вас человек полностью уничтожит вашу репутацию, как это было с одной компанией недавно после бигдата-скандала.
Рабочее время
Есть еще один очень интересный момент. После того, как мы наняли разработчика, в прогрессивных компаниях его рабочее время, в том числе, тратится на улучшение знаний по технологиям. Но почему-то тимлиды часто стесняются тратить свое рабочее время на улучшение своей репутации. Не во всех компаниях на подготовку к выступлениям выделяется рабочее время, хотя, это такой же фактор, влияющий на наем, лояльность и прочее, как и другие.
Вести людей
Когда занимаешься выстраиванием хорошей репутации компании, команды или себя, классно вести за собой людей. Если вы сами выступаете хорошо, то можете потащить за собой людей. Они тоже начнут писать доклады и выступать. Это в принципе деврельская штука, но никто не мешает тимлиду являться инициатором этой активности. Люди, которым вы помогли начать выступать и улучшать свою репутацию на рынке, будут вам благодарны. То есть лояльность будет еще больше.
Нанимать не только себе
У меня есть записи про, наверное, четыре сотни людей, с которыми я когда-то взаимодействовал: что им интересно и наоборот не нравится. Когда я общаюсь с какой-то компанией в рамках консультации или просто в кулуарах, то иногда рекомендую им человека, которого знаю. То есть я его нанимаю не себе, а в другую компанию. Такой человек, начав успешно работать в другой компании, мне больше доверяет. А через пару лет, когда я пойду еще в какую-то компанию, могу позвать его, и он точно пойдет, потому что знает, что я ставлю его интересы практически наравне со своими.
Вложение времени и ресурсов в это позволяет строить отношения с сообществом и людьми в долгую.
Учить этому же команду
Как только вы сподвигли ребят в своей команде на выстраивание своей репутации, вы можете предложить им, в том числе, следовать вашему примеру. Например, помогать друзьям трудоустраиваться — к себе, не к себе, куда угодно. Времени на это уходит не много. Вы и так общаетесь в чатике, видите вакансию, понимаете кому она подойдет и скидываете ссылку. Дел на пять минут, но вы даете человеку такой заряд доверия, что он потом пойдет за вами куда угодно.
Продукт и условия труда
Продукт и условия труда тоже очень сильно влияют на наем. Кажется очевидным, что мы стараемся сделать зарплату по рынку или даже выше, чтобы нанимать успешно и быстро. Но если вы вкладываете время в общение с сообществом, то получаете больше информации о зарплатных реалиях, условиях работы и мнение о продукте.
Если, например, по фронту зарплаты за последние полгода выросли, и вы это знаете не от инфоцыганских консультантов, а от реальных людей с которыми взаимодействуете и которые вам доверяют. Вы сможете задать себе вопрос: а не недоплачиваю ли я своим ребятам такого же уровня? Эта информация гораздо ценнее, любых зарплатных исследований.
Если знаешь информацию из сообщества, то можешь проактивно изменять продукт с условиями работы, и влиять на стратегию подбора.
Например, я работал на контракте в организации обслуживающей частные самолеты. У них были зарплаты, которые в сообществе считались очень низкими, поэтому я поменял стратегию подбора: с поиска программистов на поиск людей, увлеченных авиацией, которым программирование тоже интересно. Так получилось нанять несколько человек. У одного из них в гараже было две Сесны.
Процесс найма
Следующий важный фактор — это процесс самого найма. Я даже делал доклад «HR не нужны». Это провокационный наброс, но, по сути, тимлиду с хорошим нетворком рекрутер не нужен. Он часто мешает, отбрасывая людей, которых не стоило бы отбрасывать.
И тут нужно задать себе вопрос. Насколько рационален и оптимален процесс подбора и найма в компании? Может быть есть что-то лишнее? Стоит посмотреть, кого вы хотите нанять, какие задачи этот человек будет решать, и, как один из вариантов, описать их в вакансии.
Чем лучше вы прорабатываете свои ожидания от людей, тем лучше они описаны в вакансии, тем более релевантные вашим ожиданиям люди придут к вам на собеседование. Иначе, человек может полностью не подходить вашим требованиям и уйдет недовольным со словами: «Меня спрашивали вообще не то, что я собираюсь делать».
У вас нет цели получить огромную воронку. Вам нужно найти максимально подходящих людей прямо на первом шаге.
Еще очень важная часть процесса найма — это честность. Часто люди не получают обратной связи по результатам собеседования, особенно если они не подходят. Мне кажется, что это прямо порочная практика. Человек потратил свое время, не получил никакого «результата», даже обратной связи. И если его спросят в сообществе, как всё прошло. Скорее всего, он ответит, что в жизни больше к ним не пойдет. А чаще всего это происходит из-за плохого описания вакансии по которой пришло много неподходящих людей.
На этом про новых людей — всё. Теперь, перейдем к не менее трудной теме — культуре.
Непрерывность людей №2: Культура
Мне кажется, что мало компаний грамотно выстраивают культуру взаимоотношений людей. Например, у многих встречается культура вины, когда человека за что-то наказывают, а он в ответ включает стратегию избегания. То есть он лучше не принесет никакой информации о проблеме, а просто заметет ее под ковер.
В противовес, если есть культура доверия и ответственности, то человек побуждается на хорошее и правильное поведение.
Очень важно начинать любые культурные изменения с себя. Смело берете на себя ответственность, а если ошиблись, то рассказываете в чем. При этом, не виноватите себя, а говорите, что «мы накопили знания о том, что так поступать не следует, я больше так поступать не буду, и это моя новая ответственность». Тогда есть большая вероятность, что сотрудники начнут за вами следовать и работать по правилам новой культуры.
Проблемы должны приводить не к наказанию, а к формированию большего знания о работе в системе. Например, сломался прод. Это расследовали, нашли причину, приняли решение на основе накопленных знаний о том, что делать, чтобы прод не ломался, и сделали. Здесь нет места наказанию — мы просто накопили знания.
Практически все изменения в компании можно честно донести до людей. У меня была ситуация, когда в компании назревали сокращения. Я настоял, чтобы высшее руководство разрешило рассказать это разработчикам. Что привело к тому, что они не разбежались, а работали со мной до конца. Люди ценят прозрачность и честность.
Не стоит забывать про культуру рациональных изменений, когда любое изменение (процессное, архитектурное, техническое) проходит через проверку рациональности:
Для чего мы это делаем.
Какую проблему решаем.
Нужно ли решать это сейчас.
Сколько стоит решение.
Какие есть другие варианты.
Многие знают термин ADR (Architectural Decision Record). Но можно у себя в компании завести APDR (Architectural Purpose Decision Record), когда вы описываете какие у вас есть процессные ритуалы и что они дают. Это позволяет, во-первых, легко адаптировать людей в команду, а во-вторых, им самим научиться челленджить процессы и приносить рациональные предложения об изменениях.
Например, вы можете не увидеть, что ретроспектива больше не решает никаких проблем. А ребята при работающей культуре рациональности могут подсказать: «Мы никаких проблем на ней не решаем, давайте попробуем ее в виде эксперимента отменить».
Непрерывность людей №3: Рабочие отношения
Вы, как тимлид, можете выстроить вашу систему так, что в ней будет место профессиональной этике. Когда вы приводите родного человека к врачу, то не лезете к нему под руку и не говорите, режь так или режь эдак. Тогда почему вы, как руководитель, говорите разработчику, который знает, как писать код, что вот здесь мы урежем сильно качество, но выпустим поскорее. Лучше расскажите ему свои бизнесовые цели и он сам предложит варианты исполнения, основываясь на своих профессиональных знаниях. Например, ситуация может быть такой, что вам прямо кровь из носа нужно что-то запустить. В системе, с профессиональной этикой разработчик скажет: «Я сейчас наговнокодю, но потом потрачу несколько дней на то, чтобы этот код написать нормально». Если вы поддержите его в переписывании, не будете ставить палки в колеса и говорить: «Давай новые фичи фигачить!», тогда разработчик будет гораздо честнее работать: не будет завышать сроки или заниматься любой другой фигней.
Опять же вопрос профессиональной этики должен начинаться с вас лично. Когда к вам приходит CTO и говорит, что хочет 360 ревью, вы его спрашиваете зачем, и, если он не отвечает, то должен уйти. Если он расскажет, а вы поймете и сможете объяснить себе и всем остальным, тогда вы соблюли профессиональную этику. Вы работаете с командой. Вы не имеете права внедрять никакие метрики, пока не поймете для чего они нужны. Никакие 360, Скрамы, Канбаны и все остальное, что спускается сверху.
Если разработчики видят, что вы такой руководитель, они смогут остановить вас в порой случайно проявляющихся неэтичных вещах: «Помнишь, к тебе менеджер пришел и сказал 360 внедрять? Ты его послал? Послал. Вот и я сейчас тебя посылаю с твоим запросом. Давай мы с тобой сначала нормально, рационально и этично обсудим то, что мы собираемся делать».
При всем при этом, выполнение профессиональной этики — это отсутствие микро-менеджмента. От того, что вы прибегаете к Васе раз в день и спрашиваете, когда будет готова задача, или влезаете в его код, лучше не станет. Вы просто не даете ему нормально развиваться и нормально писать код. Поэтому, не стоит удивляться, если он захочет уйти.
И тут возникает контринтуитивный момент. Очень важно транслировать, что увольнение — это нормально. У меня есть концепция takeaway package. Того, что человек накапливает во время работы: деньги, знания, награды, связи, и забирает с собой. Когда он приходит ко мне на собеседование, я ему рассказываю, что он от меня получит на выходе: «За сколько-то лет, что ты со мной проработаешь, ты получишь зарплату, повышение, если мы с тобой договоримся о росте и развитии, ты будешь расти в нужном направлении, или какую-то индексацию, если не договоримся, ты поучаствуешь в архитектуре, в чем-то еще».
Если я с самого начала говорю, что понимаю, что ты от меня все равно уйдешь, вероятность доверительного отношения становится выше. Например, он скорее придет ко мне и расскажет, что решил переехать в другую страну. Потому что с самого первого дня ему транслировали, что разговор об увольнении — нормален.
Еще важно сразу предупредить об ожиданиях. Что приемлемо, а что нет. Тогда, если случится что-то плохое, что вы обсудили, то можно просто сказать: «Мы договаривались, больше не повторяй, это не те ожидания, что у меня есть от тебя».
Понятие takeaway package очень крутое. Я рассказываю ребятам, которые приходят ко мне, что они получат помощь в развитии, поддержку, а не только финансы. Я им говорю, что когда вы от меня уволитесь, получите хорошие рекомендации, если надо, помогу найти работу. Бывает такое, что мне не нужно больше дизайнеров, а человек из фронта хочет переквалифицироваться в дизайн. Если я помогу ему найти хорошую дизайнерскую работу, то когда мы в следующий раз встретимся, продолжим хорошие взаимоотношения.
Еще очень важно, что всеми этими активностями мы увеличиваем вероятность рекомендации нашей компании нашими же разработчиками. У меня всегда первый вопрос к тимлиду: почему ты используешь рекрутеров, если у тебя есть члены команды? У каждого из них по 30-40-50-100 человек в чате, кто-то из них да коллега. В среднем люди меняют работу раз в 2 года. Можно посчитать, сколько человек доступно каждый месяц для того, чтобы привлечь их к нам в компанию. Выстраивая всю эту большую, хорошую работу с людьми, мы увеличиваем вероятность их рекомендаций.
На этом почти всё…
Сколько усилий куда тратить?
У меня до сих пор остались некоторые непонятки. Например, как можно построить математическую модель влияния? Если я трачу 2 часа на работу с сообществом, насколько это увеличит что-то вот здесь и здесь? Если у вас есть идеи, как это сделать, пишите в комментариях.
Вкладывать свое время и силы для улучшения непрерывности работы людей у нас в компании и потом еще в других местах стоит в следующие области.
До найма мы вкладываем свое время в чаты, форумы, Stack Overflow и выступления. По сути, занимаемся деврельской активностью. Можно отдать это деврелу, но круто, если мы занимаемся этим сами, просто потому что нанимаем к себе, а не к деврелу. К нему можно обратиться за помощью, чтобы научил, как работать в сообществах, как выбирать каналы для взаимодействия с аудиторией, как лучше себя вести. Ведь если вы начинаете распространять информацию, вам ее придется фильтровать.
Во время найма я постулирую, что тимлид может влиять на процесс подбора. Даже в крупных компаниях, где по 7-8 стадий собеседований, порой тимлиды помогают людям, про которых они точно знают, что это крутые разработчики, как-то миновать эти стадии или сделать их попроще.
В работе я осветил целый огромный пласт: культура и отношения.
В увольнении и после также проявляется культура. Если мы заранее договаривались, что увольнение нормально, то человек с большей вероятностью придет это обсуждать, а значит можно запланировать его уход.
Еще стоит сформировать список людей и их профили. По аналогии с практикой карточек сотрудников, откуда о них можно многое узнать, сделать список тех, с кем вы общаетесь в чатах. Я этим пользуюсь.
17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.
Кроме того, от сервиса поиска менторов Getmentor.dev на конференции будут индивидуальные консультации с экспертами. Вы можете принять участие в конкурсе и выиграть 5 часов наставничества. Ментора (или менторов) вы сможете выбрать сами, сейчас в сообществе уже более 500 наставников. Больше информации — по ссылке.
Команда «Онтико» готова помочь тем, кто потерял работу из-за санкций и их последствий. Заполните анкету — и её увидят более 100 потенциальных работодателей. Если у вас есть друзья, которым актуальна помощь, перешлите им это сообщение.
