Да, у нас корпоративный блог, и как любая компания мы не прочь прорекламировать свои услуги. Но важнее всего — полезный контент. Поэтому в первую очередь плакат с регулярными выражениями. Из рекламы оставили только логотип.
Мы действительно взяли за образец этот чит-шит. Очень хотели сделать из него красивый и удобный для распечатки плакат.
Оригинальный материал распространяется по лицензии Creative Commons 2.0. — его можно видоизменять, копировать и распространять. Но вы правы, мы не дали ссылку на оригинал. Исправились — добавили её в материал и на плакаты.
Как-то странно перемешаны базовые и продвинутые механизмы регулярок. Я бы отправил «утверждения», «подстановки» и «модификаторы» в конец страницы, они не так часто нужны как всё остальное.
Мы расположили блоки по размеру, чтобы верстка выглядела органично. Возможно, для большего удобства можно было расположить группы выражений в другом порядке, но тогда бы разрушилась конструкция самого плаката.
>alphanumeric
Почему только английские для русскоязычной ЦА? Нет примеров для кириллицы и описания «замечательной» работы регексов с утф-8.
Да, кириллических символов не хватает. Мы взяли лишь часть основных регулярных выражений, потому что все на плакат просто не войдут.
Регулярку для кириллических символов я пожалуй оставлю тут — [а-яА-Я]
>email
Нонче доменные имена по типу «xn--e1aybc.xn--p1ai» считаются валидными, ваш регекс не пропустит адрес на таком домене.
Шаблон проверки email на плакате подойдёт больше для понимания, как строятся регулярные выражения. Он учитывает не все варианты написания email адресов. Регулярное выражение для проверки любого email будет очень длинным.
Да, корректнее было бы «пробельные символы», но для новичка, на которого рассчитан такой cheat-sheets, хватит и пробела. А не совсем новичку понятно, что кроется под обобщением.
Менеджеры выдумывают какие то модели, некоторые вероятно полезные, некоторые нет.
Менеджеры отнимают время программистов, некоторое время отнимается с пользой, некоторое нет.
В какой то момент, менеджер решает что он главная производительная сила (это неизбежно если некому или нечему дать менеджеру по голове) и начинает нагружать программиста ерундой. Хотя наоборот, должен разгрузить производительную силу от посторонних вещей.
Это очень интересное мнение. Я обсудил его с коллегами-программистами. Они рассказали, что работают примерно по тем заветам, которые вы описали. Но у нас топ-менеджмент не касается непосредственно работы сотрудника. Руководитель не лезет к программистам в душу код. Он ставит задачи и раз в неделю просит краткие отчёты.
Замечательное описание. Такое полное и беспристрастное.
Обратите внимание на следующее предложение в тексте — “Это мнение обывателя”.
Впечатление, что статью писал менеджер, который даже не стремился погрузиться в суть работы, которую он же должен организовывать.
Статью писал такой же интроверт, может и не 100%-ый, но все же. И я совсем не руководитель, а рядовой сотрудник. Просто отношусь к теме интроверсии проще, зла на невнимательных экстравертов не держу. Считаю, что проблема тут не в психотипе, а в чуткости человека.
По примеру с Таней и Егором. После длительных и бесполезных разговоров этот чудоруководитель пытался в свое время получить хотя бы какие-то базовые представления о специфике работы, которая в ее компетенции, так как данный работник — ее подчиненный?
И работа Егора, и работа Пети действительно в компетенции Тани. Как и другие направления работы отдела. Однако Таня не погружена в программирование, seo, аналитику и контекст так глубоко, как специалисты, которые сосредоточены на одной-трех компетенциях. Для этого и существуют специалисты.
Таня знает работу Пети и Егора ровно настолько, чтобы чётко ставить задачи. Но не знает тонкости, знакомые специалисту, который десятилетиями прокачивает компетенцию.
Тани не нужен был ликбез, просто обратная связь. Поначалу более подробная, потом просто отчёт об этапе работы и сложностях (если есть).
Да, такое бывает, сам сталкивался. Но в FirstVDS мы стараемся не впадать в крайности: не допускаем ни бесполезной бюрократии, ни катастрофической бесконтрольности. Стараемся следовать принципу яйца, который тоже подглядели у Стратоплана:
“У проекта должна быть жесткая непробиваемая скорлупа ограничивающая сроки, бюджет и конечный результат проекта и жидкая гибко меняющаяся сердцевина. Вот эта скорлупа и должна быть обозначена в уставе. Внутренности будут формализоваться и меняться уже по ходу проекта”.
Наш руководитель считает, что насильно заставить кого-то работать хорошо невозможно. Его задача не только контролировать, но и вдохновлять. И он знает, как воодушевить каждого сотрудника.
Дедлайны не вдохновляют, но совсем без сроков не обойтись. В маркетинге это особенно важно — рынок меняется быстро, и нужно успевать менять вместе с ним. Чтобы не срывать сроки и нервы сотрудникам, мы пользуемся “принципом яйца”.
Не увольняем и не убиваем за срыв сроков. Предусматриваем все возможные риски, определяем дедлайн, если не успеваем — перестраиваем процесс так, чтобы успеть. Петя не дал нам такой возможности — не предупредил, что не успевает.
Ваши вопросы в разных комментах пересекаются, поэтому отвечу тут сразу на все.
Наш руководитель — стратег. Он разбирается во всех компетенциях отдела, поэтому может четко ставить задачи. Но он не погружается в компетенции глубоко — так, чтобы знать тонкости программирования, как Петя, и seo/аналитики/контекста, как Егор. Для этого есть специалисты.
Если специалист новый, руководитель, конечно, видит, чем он занят в целом. Какую задачу поставили — такую сотрудник и делает. Например, Петя был занят разработкой сайта. Но тонкостей работы сотрудника руководитель не знает. Рассказывать о них бессмысленно — вы правы. Но отпустить работу отдела на самотёк руководитель тоже не может. Мы решаем эту проблему с помощью матрицы доверия/прозрачности.
Наш руководитель объясняет сотруднику суть матрицы. Объясняет зачем нужны более подробные обсуждения задач на первом этапе работы — чтобы установить доверительные отношения. После пары недель/месяцев таких обсуждений руководителю достаточно кратких отчетов: делаю это, на таком этапе, все ок или такой-то затык — закончу задачу позже.
История с Петей действительно наш фейл. Но не только наш, потому что задача построить доверительные отношения — общая для руководителя и подчиненного. Наш просчёт был в том, что Таня показала Пете матрицу доверия, но не объяснила, что он либо идёт ей навстречу и рассказывает о задачах, либо не работает в нашем отделе. Петин просчёт был в том, что он самонадеянно решил — мы должны любить его просто так, и без отчетов. Возможно, если бы в итоге он показал результат, ему бы все простили. Однако Петя не успел и не предупредил — подставил себя, своего руководителя и целую команду, которая работала над проектом.
Сравнение историй Пети и Егора показательно. Оба заняты работой, в тонкостях которой руководитель не разбирается. Оба не хотят (не могут в силу интроверсии) давать подробных отчетов. В чем разница? Егор со скрипом, но давал эти отчеты, а Петя отказался наотрез. Егор показал результат, а Петя нет. Плюс Петя даже после фейла отказался рассказывать про задачи. Получается Петя — тот самый неуправляемый сотрудник, о котором вы говорите. Мы не стали допускать ошибку всех менеджеров — пытаться им управлять.
Varim, судя по комментариям, тема для вас больная — поделитесь своей историей. А мы и другие хабраюзеры будем учиться на вашем опыте.
На собеседовании мы спрашиваем у человека про хобби и оцениваем готовность коммуницировать. Исходя из этого подбираем досуг. Но если видим, что человека не вдохновляет идея тимбилдинга, — силой не тащим. Ждём, пока он к нам немного привыкнет)
А что нездорового в рассказах о себе? Личное не выпытываем, о высоком начальстве не сплетничаем :) Обсуждаем интересы, делимся прошлым опытом работы.
Мы стремимся создать в отделе теплую дружескую атмосферу. Знаем, есть мнение, что работа должна оставаться работой. Но на наш взгляд работать с “незнакомцами” — так себе идея.
Это обязанность которого сотрудника, Пети или Тани?
Повышение прозрачности — общая задача сотрудника и руководителя.
Вы правы, руководитель должен донести до сотрудника всю важность этой задачи. Однако если сотрудник не хочет слышать руководителя, встаёт диллема: расстаться, как с Петей, или отпустить контроль, как с Егором. Если сотрудник не потерял доверие руководителя (как Петя со своим фейлом) и при этом он ценный кадр (да-да, тут включаются циничные законы бизнеса) стоит попробовать отпустить контроль на одну задачу — чтобы он завоевал доверие через результат.
поговорить с Петей и убедить его что выгодно побольше тратить время на обсуждение Петиной работы, даже в ущерб самой работе, так как miscommunication может принести больше ущерба, по крайней мере по мнению менеджера.
Не соглашусь с вами про ущерб работе, ведь подробные обсуждения важны только на первом этапе (несколько рабочих недель/месяцев — зависит от ситуации). Они помогают повысить доверие руководителя, дальше достаточно кратких отчетов.
Известные исходы — это повышение всех показателей в компетенции отдела? Да вы как будто знакомы с Егором :) Он такое может. Но вместе мы можем ещё больше, поэтому ратуем за командную работу.
Мне кажется или Егор сделал работу Тани, зачем Таню держат на фирме?
Если Егор решил одну бизнес область на отлично, означает ли это что Егор специалист? Специалист в программировании или в той области в которой непонятно что делает Таня?
Егор решил проблему в своей компетенции, показал, что он специалист в своей области. У Тани другие компетенции, но как руководитель она должна контролировать Егора.
Проблема прозрачности — почему менеджеру не выпытать у программиста всё что можно? Что еще за проблема прозрачности.
Выпытывать, чем занят сотрудник, — не вариант. Само слово “выпытывать” об этом говорит. Даже если отвлечься от его негативной окраски, построить работу отдела на выпытывании не эффективно.
Работа руководителя заключается не только в контроле за подчиненными. Уделять много времени выпытыванию — тратить его в пустую.
Оригинальный материал распространяется по лицензии Creative Commons 2.0. — его можно видоизменять, копировать и распространять. Но вы правы, мы не дали ссылку на оригинал. Исправились — добавили её в материал и на плакаты.
Поправили — спасибо!
Мы расположили блоки по размеру, чтобы верстка выглядела органично. Возможно, для большего удобства можно было расположить группы выражений в другом порядке, но тогда бы разрушилась конструкция самого плаката.
Да, кириллических символов не хватает. Мы взяли лишь часть основных регулярных выражений, потому что все на плакат просто не войдут.
Регулярку для кириллических символов я пожалуй оставлю тут — [а-яА-Я]
Шаблон проверки email на плакате подойдёт больше для понимания, как строятся регулярные выражения. Он учитывает не все варианты написания email адресов. Регулярное выражение для проверки любого email будет очень длинным.
Это очень интересное мнение. Я обсудил его с коллегами-программистами. Они рассказали, что работают примерно по тем заветам, которые вы описали. Но у нас топ-менеджмент не касается непосредственно работы сотрудника. Руководитель не лезет к программистам в
душукод. Он ставит задачи и раз в неделю просит краткие отчёты.Обратите внимание на следующее предложение в тексте — “Это мнение обывателя”.
Статью писал такой же интроверт, может и не 100%-ый, но все же. И я совсем не руководитель, а рядовой сотрудник. Просто отношусь к теме интроверсии проще, зла на невнимательных экстравертов не держу. Считаю, что проблема тут не в психотипе, а в чуткости человека.
И работа Егора, и работа Пети действительно в компетенции Тани. Как и другие направления работы отдела. Однако Таня не погружена в программирование, seo, аналитику и контекст так глубоко, как специалисты, которые сосредоточены на одной-трех компетенциях. Для этого и существуют специалисты.
Таня знает работу Пети и Егора ровно настолько, чтобы чётко ставить задачи. Но не знает тонкости, знакомые специалисту, который десятилетиями прокачивает компетенцию.
Тани не нужен был ликбез, просто обратная связь. Поначалу более подробная, потом просто отчёт об этапе работы и сложностях (если есть).
“У проекта должна быть жесткая непробиваемая скорлупа ограничивающая сроки, бюджет и конечный результат проекта и жидкая гибко меняющаяся сердцевина. Вот эта скорлупа и должна быть обозначена в уставе. Внутренности будут формализоваться и меняться уже по ходу проекта”.
Наш руководитель считает, что насильно заставить кого-то работать хорошо невозможно. Его задача не только контролировать, но и вдохновлять. И он знает, как воодушевить каждого сотрудника.
Дедлайны не вдохновляют, но совсем без сроков не обойтись. В маркетинге это особенно важно — рынок меняется быстро, и нужно успевать менять вместе с ним. Чтобы не срывать сроки и нервы сотрудникам, мы пользуемся “принципом яйца”.
Не увольняем и не убиваем за срыв сроков. Предусматриваем все возможные риски, определяем дедлайн, если не успеваем — перестраиваем процесс так, чтобы успеть. Петя не дал нам такой возможности — не предупредил, что не успевает.
Подробнее про принцип яйца можно прочесть здесь.
Наш руководитель — стратег. Он разбирается во всех компетенциях отдела, поэтому может четко ставить задачи. Но он не погружается в компетенции глубоко — так, чтобы знать тонкости программирования, как Петя, и seo/аналитики/контекста, как Егор. Для этого есть специалисты.
Если специалист новый, руководитель, конечно, видит, чем он занят в целом. Какую задачу поставили — такую сотрудник и делает. Например, Петя был занят разработкой сайта. Но тонкостей работы сотрудника руководитель не знает. Рассказывать о них бессмысленно — вы правы. Но отпустить работу отдела на самотёк руководитель тоже не может. Мы решаем эту проблему с помощью матрицы доверия/прозрачности.
Наш руководитель объясняет сотруднику суть матрицы. Объясняет зачем нужны более подробные обсуждения задач на первом этапе работы — чтобы установить доверительные отношения. После пары недель/месяцев таких обсуждений руководителю достаточно кратких отчетов: делаю это, на таком этапе, все ок или такой-то затык — закончу задачу позже.
История с Петей действительно наш фейл. Но не только наш, потому что задача построить доверительные отношения — общая для руководителя и подчиненного. Наш просчёт был в том, что Таня показала Пете матрицу доверия, но не объяснила, что он либо идёт ей навстречу и рассказывает о задачах, либо не работает в нашем отделе. Петин просчёт был в том, что он самонадеянно решил — мы должны любить его просто так, и без отчетов. Возможно, если бы в итоге он показал результат, ему бы все простили. Однако Петя не успел и не предупредил — подставил себя, своего руководителя и целую команду, которая работала над проектом.
Сравнение историй Пети и Егора показательно. Оба заняты работой, в тонкостях которой руководитель не разбирается. Оба не хотят (не могут в силу интроверсии) давать подробных отчетов. В чем разница? Егор со скрипом, но давал эти отчеты, а Петя отказался наотрез. Егор показал результат, а Петя нет. Плюс Петя даже после фейла отказался рассказывать про задачи. Получается Петя — тот самый неуправляемый сотрудник, о котором вы говорите. Мы не стали допускать ошибку всех менеджеров — пытаться им управлять.
Varim, судя по комментариям, тема для вас больная — поделитесь своей историей. А мы и другие хабраюзеры будем учиться на вашем опыте.
Мы стремимся создать в отделе теплую дружескую атмосферу. Знаем, есть мнение, что работа должна оставаться работой. Но на наш взгляд работать с “незнакомцами” — так себе идея.
Повышение прозрачности — общая задача сотрудника и руководителя.
Вы правы, руководитель должен донести до сотрудника всю важность этой задачи. Однако если сотрудник не хочет слышать руководителя, встаёт диллема: расстаться, как с Петей, или отпустить контроль, как с Егором. Если сотрудник не потерял доверие руководителя (как Петя со своим фейлом) и при этом он ценный кадр (да-да, тут включаются циничные законы бизнеса) стоит попробовать отпустить контроль на одну задачу — чтобы он завоевал доверие через результат.
Не соглашусь с вами про ущерб работе, ведь подробные обсуждения важны только на первом этапе (несколько рабочих недель/месяцев — зависит от ситуации). Они помогают повысить доверие руководителя, дальше достаточно кратких отчетов.
Егор решил проблему в своей компетенции, показал, что он специалист в своей области. У Тани другие компетенции, но как руководитель она должна контролировать Егора.
Выпытывать, чем занят сотрудник, — не вариант. Само слово “выпытывать” об этом говорит. Даже если отвлечься от его негативной окраски, построить работу отдела на выпытывании не эффективно.
Работа руководителя заключается не только в контроле за подчиненными. Уделять много времени выпытыванию — тратить его в пустую.
Спасибо, поправили.
Конечно, Таня сообщила, что ждёт от Пети более подробных отчетов. В этом и был основной конфликт — “… рассказывать про новые задачи Петя не хотел”.
Безусловно, если человек готов меняться, нужно работать с ним.