Отлично, для себя Вы решили, что заморачиваться с оценкой рисков по озвученной мною технологии не стоит из-за высокой стоимости ресурсов на это для Вас, и похоже вы ее вынесли в зону «не интересно», план Б сформирован, и, скорее всего, находиться, частично в зоне влияния, а частично и в зоне контроля.
А по поводу наличия, степени продуманности плана Б, В, Г, Д и т.д. и выделения на них ресурсов, возможно, наглядным будет пример, запас прочности у самолетов истребителей не сильно больше 1, а вот в гражданской авиации используется двойное, а иногда и тройное резервирование. Вы в своих проектах летаете на боевом самолете :)
Вы правы. Но совсем отказываться от проактивного (превитивного) резервирования возможностей, думаю, не стоит. Всегда есть риски с серьезными последствиями и к их наступлению желательно быть готовым. Здесь меня нравится подход по работе с рисками из управления проектами, когда сначала составляется реестр рисков, затем оценивается потенциальные последствия и вероятности наступления, и на основе анализа выдается перечень ростков, к которым готовимся, резервируя ресурсы и покачивая возможности. Самое интересное каждые из нас подсознательно так и делает, только границы критериев, что разрешать в превитивного список подсознание может выбирать неадекватно задаче.
Не плохой вариант, спасибо, его гораздо проще объяснять, стоит задуматься.
Но все таки менять не буду, т.к. это не я придумал определение проактивности по Кови: «осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой». Мне кажется здесь основная идея заложена в «личностных ценностях», которые заранее определены и продуманы и именно в этом проактивность. Реакция же на основе условий диктуемых обществом тоже может быть рациональной.
Команде, да, говорить, и говорить на общем собрании. Но не озвучивать, что собираются разогнать именно пол команды, сказать, что команда будет распущена, а вот с переводом на другие проекты или с увольнением сейчас сказать сложно, но пока намерения выглядят серьезными.
Такой подход и покажет серьезность ситуации, и даст понимание, что все сейчас зависит от команды.
Если озвучить, что есть решение ополовинить команду, то начнутся перетягивания одеяла и подковерная возня, желательно, как можно дольше избегать этого.
Так же нужно показать команде свою заинтересованность в сохранении команды.
Часть 2 — так ли все безсистемно?
Если сбои ранее были безсистемные, то причина, скорее всего, в самой системе, т.е. в том, как построен процесс. Поэтому нужно искать в себе, а также попросить всех участников предыдущих сбоев еще раз вспомнить все обстоятельства приведшие к ним.
Также слегка повысить степень контроля промежуточных результатов, озвучив это людям, как свою попытку выяснить причину сбоев.
Также стоит еще раз поговорить с заказчиком, выяснив есть ли общие и частные претензии к работе команды, возможно всплывут те вещи, которые косвенно или явно вызывают сбои.
А может лучше один раз объяснить сотруднику, что именно будет пониматься под тем или иным термином, при его оценке. И не так уж важно будет каким словом зовется, главное, что под этим понимается?
Имел в виду только важные задачи, т.к. предлагается изменить подход только к этой части матрицы.
Про возможность миграции известные --> не известные, согласен.
Но предлагаемая матрица это только значительно упрощенная иллюстрация, на практике вместо детерминированной матрицы больше подойдет непрерывная шкала, например, от 0 до 10 (или 100, или т.д.) по степени ожидания (вероятности), что решение уже известно, или, другими словами, что удастся корректно спрогнозировать сроки выполнения.
Чтобы снизить степень влияния ошибок планирования предлагаемый подход максимально сдвигает сроки начала работ по наиболее рискованным этапам, а заодно не дает расслабиться исполнителю и уйти в «режим студента», держа его в тонусе наличием проблем при решении.
Внешняя мотивация — это стимулы из внешней среды, она может быть, как положительной (пряник), так и отрицательной (кнут). Высший пилотаж, подобрать такие условия внешней среды, чтобы стимулы безболезненно стали внутренними.
Но как это сделать на практике, это большой вопрос и тут однозначных ответов нет.
В моём понимании, определение ответственности гораздо проще чем в Википедии: «Ответственность — это соблюдением человеком данных обещаний + их своевременная корректировка, т.е. как только становится понятно, что обещание не удастся выполнить.» Т.е. от держать ответ.
А если на флешке с grub4dos держать два раздела: первый с за грузчиком в FAT32, а второй с файлами в NTFS? Это не решит проблему совместимости с UEFI и одновременно поддержкой больших файлов?
«Т.к. скорость потерь величина для каждой заявки может считаться постоянной, то на уровне подразделения поддержки для уменьшения потерь управлять можно только длительностью выполнения заявок или другими словами сначала завершать наиболее дорогие для бизнеса заявки.»
второй показатель — приоритеты выдаваемые заявкам:
Далее стоит рассказать, что весовые коэффициенты этих параметров определяется экспериментально. А в итоге получается список приоритетов обращений.
А по поводу наличия, степени продуманности плана Б, В, Г, Д и т.д. и выделения на них ресурсов, возможно, наглядным будет пример, запас прочности у самолетов истребителей не сильно больше 1, а вот в гражданской авиации используется двойное, а иногда и тройное резервирование. Вы в своих проектах летаете на боевом самолете :)
Но все таки менять не буду, т.к. это не я придумал определение проактивности по Кови: «осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой». Мне кажется здесь основная идея заложена в «личностных ценностях», которые заранее определены и продуманы и именно в этом проактивность. Реакция же на основе условий диктуемых обществом тоже может быть рациональной.
Команде, да, говорить, и говорить на общем собрании. Но не озвучивать, что собираются разогнать именно пол команды, сказать, что команда будет распущена, а вот с переводом на другие проекты или с увольнением сейчас сказать сложно, но пока намерения выглядят серьезными.
Такой подход и покажет серьезность ситуации, и даст понимание, что все сейчас зависит от команды.
Если озвучить, что есть решение ополовинить команду, то начнутся перетягивания одеяла и подковерная возня, желательно, как можно дольше избегать этого.
Так же нужно показать команде свою заинтересованность в сохранении команды.
Часть 2 — так ли все безсистемно?
Если сбои ранее были безсистемные, то причина, скорее всего, в самой системе, т.е. в том, как построен процесс. Поэтому нужно искать в себе, а также попросить всех участников предыдущих сбоев еще раз вспомнить все обстоятельства приведшие к ним.
Также слегка повысить степень контроля промежуточных результатов, озвучив это людям, как свою попытку выяснить причину сбоев.
Также стоит еще раз поговорить с заказчиком, выяснив есть ли общие и частные претензии к работе команды, возможно всплывут те вещи, которые косвенно или явно вызывают сбои.
Про возможность миграции известные --> не известные, согласен.
Но предлагаемая матрица это только значительно упрощенная иллюстрация, на практике вместо детерминированной матрицы больше подойдет непрерывная шкала, например, от 0 до 10 (или 100, или т.д.) по степени ожидания (вероятности), что решение уже известно, или, другими словами, что удастся корректно спрогнозировать сроки выполнения.
Чтобы снизить степень влияния ошибок планирования предлагаемый подход максимально сдвигает сроки начала работ по наиболее рискованным этапам, а заодно не дает расслабиться исполнителю и уйти в «режим студента», держа его в тонусе наличием проблем при решении.
Но как это сделать на практике, это большой вопрос и тут однозначных ответов нет.
Но, возможно, стоило сделать пару оговорок:
второй показатель — приоритеты выдаваемые заявкам:
Возможно, это стоило выделить в конце статьи.