Привет, Мегамозг!
Хотели бы вы узнать внутреннюю кухню топового digital-агентства России? Сегодня я беседую с Ольгой Куликовой, генеральным директором Articul Media.
Агентство Articul Media, акула на digital-рынке, известно своими работами с крупнейшими брендами, такими как ВТБ, L’Oreal, Heinz, Samsung, IVI.ru, Планета Фитнес, FOX International Channels Russia и многими другими.
И, конечно, говоря об Articul Media, нельзя не упомянуть олимпийский проект Sochi 2014, где команда Articul Media создала digital-стратегию, концепцию сайта и приложений, UX стратегию, дизайн, все работы по фронтенду и отвечала за нагрузочное тестирование. В момент пиковых нагрузок сайт выдерживал более 90 000 запросов/сек и поставил рекорд Олимпийских игр по продолжительности сеансов пользователей.
— Articul Media Group сегодня — это и digital-агентство, и продакшн, и брендинговое агентство, и большой букет собственных проектов. Поэтому, начиная интервью, я хотела бы выяснить, как вы видите вашу компанию сегодня, чем занимаетесь, на каких проектах и услугах специализируетесь.
— На сегодняшний день Articul Media Group — это группа компаний. В нее входит коммуникационное агентство «Артикул Медиа», которое занимается продвижением продуктов в цифровой среде. Еще есть компания «Артикул Продакшн», предоставляющая услуги заказной разработки, и JustApp — мобильные приложения и мобильный маркетинг. Далее в группу входит «Концептика» — создание визуальных коммуникаций и брендинг. Кроме этого, мы развиваем собственные проекты, мобильные сервисы и даже выпускаем энергетический мармелад Megaday.
У нас регулярно возникают дискуссии по вопросу о том, продвигать ли каждую из компаний, входящих в Articul Media Group, в отдельности. В этом плане мы похожи на DEFA, которая имеет несколько брендов: Dr. JUNG, DEFA и Plenum. Но если они развивают каждый бренд, то мы приняли решение сосредоточиться на продвижении Articul Media в целом как одного бренда.
Кроме этого, мы всегда предпочитали комплексные проекты, где требуется продуктовая и стратегическая экспертиза. Это наша главная компетенция. Мы помогаем клиенту сделать правильный продукт в цифровой среде, который будет работать на бизнес и его аудиторию. Мы всегда отталкиваемся от бизнес-задач, изучаем маркетинговую стратегию и помогаем скорректировать KPI цифровых продуктов так, чтобы они работали на те цели, что прописаны в маркетинговой стратегии.
Остальные компетенции, например продакшн, мы используем как инструмент для реализации разработанной стратегии. Хотя продакшн у нас тоже сильный. И я не совру, если скажу, что он один из самых сильных в России.
— C какими брендами вы работаете?
— Если говорить о том, с кем мы успели поработать, то это, наверное, все крупные российские и международные компании, за исключением, пожалуй, Coca-Cola и Procter&Gamble. Сейчас мы работаем с телеканалом FOX, куда входят National Geographic, FOX Life, FOX. Мы сотрудничаем с тремя марками компании L’Oreal — Kérastase, L’oreal Professionnel и MATRIX. Наши клиенты в банковской сфере — Группа ВТБ, НПФ Сбербанка, Газфонд. Еще Samsung, «Мегафон», всех не перечислишь.
— То есть получается, что вы специализируетесь на премиум-сегменте и известных брендах?
— Мы работаем с лучшими российскими и зарубежными компаниями на российском рынке. Но сейчас мы взяли взяли фокус и на компании среднего сегмента, где сам собственник участвует в оперативном управлении — агентства недвижимости, застройщики, интернет-магазины. С такими компаниями интересно работать, потому что мы можем быстро увидеть результат. Очень важно, чтобы команда видела результат и была замотивирована. Когда решения пробуксовывают, мотивация падает. При работе с цифровым пространством решения нужно принимать быстро.
— Но у вас ценник не для среднего бизнеса…
— Мы работаем в пределах столичного рынка, мы белая компания и платим налоги, наши рэйты на продакшн не завышены. Да, менеджер будет подороже, но он приносит ценность в виде качества и пунктуальности проекта. А стратегия всегда была дорогой. Однако люди стали понимать, что лучше потратить больше денег на стратегию, особенно в e-commerce, и получить реальный результат.
— Ольга, расскажите о вашем олимпийском проекте Сочи-2014. Как вы его получили и какие работы выполняли?
— Началось все с выигранного тендера на разработку сайта еще до этапа Игр в 2009 году. Мы запустили его к зимней олимпиаде в Ванкувере. После этого было принято решение участвовать во всех остальных тендерах. Мы очень хотели максимальное количество проектов сосредоточить в агентстве, и у нас все получилось.
В итоге мы разработали сайты народного конкурса выбора Талисманов, сайт Талисманов, сайт Культурной Олимпиады, сайт Волонтеров, первую версию сайта Эстафеты.
Наша команда по дизайну создала все интерфейсы и дизайн основного сайта и мобильных приожений. Front-end и нагрузочное тестирование также были в зоне нашей ответственности. А еще техподдержка всех проектов, включая сайт Игр в период проведения мероприятия.
Мы выиграли тендер по созданию digital-стратегии сочинских Игр и с нуля написали стратегию, из которой вытекали как стратегия продвижения Игр в цифровом пространстве, так и бизнес-, функциональные требования, концепция сайта и мобильных приложений (Результаты и Гид для зрителей), некоторые тактические шаги, которые удачно легли в основу будущего сайта Игр.
Платформой и техническим обеспечением основного сайта занималась компания Microsoft, а мобильные приложения разработал «Мегафон».
— Какие задачи вы решали? Были ли у вас “олимпийские” рекорды? Что получилось, а что нет?
— Перед нами стояли определенные задачи: стать событием номер один в цифровом пространстве, предоставить пользователям уникальный опыт, максимально охватить социальные и мобильные медиа. А еще придумать то, чего ни у кого еще не было.
Отсюда такие решения, как интерактивная инфографика результатов и полные результаты в мобильном приложении. И то, и другое решение было впервые реализовано на Играх. Ни Ванкуверу, ни Лондону это не удалось, хотя были попытки.
Работы было очень много. 553 этапа соревнований, 100 из них уникальны с точки зрения правил, 500 —1000 страниц описания правил для каждого вида спорта. Учесть все было нереально сложно, а еще труднее — уместить всю эту информацию в рамках экрана мобильного устройства и обеспечить ее обновление в режиме онлайн.
Нам необходимо было обеспечить максимальную вовлеченность и удержание внимания к Играм пользователей. И мы справились с этой задачей. Среднее время пребывания пользователя на сайте составило 5 минут, что является рекордом Олимпийских игр. А мобильные приложения были скачаны 6,5 миллионов раз.
— Было ли легко работать с таким заказчиком и строгим дедлайном?
— Четыре года у нас было посвящено подготовке к Олимпиаде. Это отдельный этап в жизни. Очень эмоциональный и напряженный. Не все члены нашей команды смогли выдержать такое психологическое напряжение. 8 человек за этот период покинули компанию. Но в целом мотивация была очень сильной, у всех горели глаза.
То же самое я могу сказать про команду Организационного комитета Олимпийских зимних игр и Паралимпийских зимних игр в Сочи, которая не была похожа на чиновников. Очень слаженная, компетентная команда, с которой было легко работать. Все четко знали, что есть 7 февраля и нельзя сфакапить.
А тот эмоциональный подъем, который вся команда испытала в начале Игр — ни с чем не сравнимое состояние. Лично я была абсолютна счастлива в тот момент. Без преувеличения. Четыре года шли к этому и вот — все случилось и все работает, как надо.
— Давайте теперь поговорим о том, откуда берет корни digital-агентство Articul Media.
— Мой партнер, Егор Аристакесян, был арт-директором «Рамблера». Он оттуда ушел и организовал свое небольшое агентство. Изначально это была дизайн-студия, потому что он занимался визуальными коммуникациями. Потом подтянулась веб-разработка. А в 2002 году к команде присоединилась я. С тех пор Articul Media стало таким, каким мы его видим сейчас.
— До Articul Media вы работали в студии Артемия Лебедева.
— Да, я была директором студии. А в этой отрасли я с 1998 года.
— Думаю, многим, как и мне, будет интересно узнать, как вы попали в эту отрасль и как оказались у Лебедева в команде.
— Я училась в медицинском университете на отделении медицинской кибернетики. Я получила стипендию и уехала на год на стажировку во французский университет на факультет медицины. У меня была задача — разработать образовательную программу по раку молочной железы. Наш продвинутый профессор, заведующий кафедрой, заявил, что делать презентации уже не модно и мы будем делать сайт. Мне пришлось освоить Photoshop, программирование, HTML верстку. Первую половину дня я работала в госпитале, собирала медицинский материал, а вторую — разрабатывала сайт. Даже освоила программирование на Java, потому что мне нужны были тесты для студентов. Получился замечательный сайт о раке молочной железы от анатомии до хирургии и реабилитации. Я знаю, что в Канаде он до сих пор используется студентами медицинских университетов.
Когда я вернулась в Россию, то поняла, что со своим медицинским образованием я здесь никому не нужна. Увидела Тёму Лебедева по телевизору, написала ему письмо, что хочу у него работать, и получила приглашение.
Я пришла в компанию, когда там работало всего 7 человек. Я стала первым менеджером проектов. Это был 1998 год.
— А в 2002 году вы уходили из студии как генеральный директор. Ольга, почему вы ушли?
— У нас с акционерами были разногласия по поводу развития студии. Я была не согласна с видением акционеров. Считаю, что нельзя работать на позиции генерального директора, не поддерживая позицию акционеров. Поэтому я покинула студию.
— При этом вы не поссорились ни с кем из студии, остались с хороших отношениях. Как получилось?
— У меня была принципиальная позиция: я не увела ни одного клиента и ни одного сотрудника, потому что считала, что это неправильно. Я наоборот всем рассказывала, что с моим уходом ничего не изменится.
Даже больше: начиная бизнес в этой же отрасли, я никому не говорила из новых клиентов, кто меня не знал, что я из студии Лебедева. Мне хотелось понять, как я сама буду делать все с нуля. Это был мой пунктик. Сейчас я, может быть, была бы менее категоричной по отношению к себе, но в тот момент мне хотелось понять, чего я стою сама по себе.
Клиенты из студии Лебедева появились только года через два. Выходили на нас сами, когда Articul Media встал на ноги и стал заметен.
— Ну раз уж вы сами коснулись этого, скажите, как у вас складывались дела с продажами и клиентами в 2002 году?
— В тот момент у нас был большой постоянный клиент — детское питание Heinz. Мы выполняли для него весь комплекс работ. И потом еще лет 10 сотрудничали. Когда я пришла в Articul, я принесла с собой digital-экспертизу. У меня уже было имя и репутация. Поэтому с большими клиентами мы стали работать сразу. Они приходили сами. Чтобы понять, как у нас развивались дела: в 2004 году на Киевском фестивале рекламы мы собрали семь наград за работы для разных клиентов: «Планета Фитнес», Samsung, Heinz, Articoli.
— А сколько клиентов у вас сегодня?
— Порядка 30. У каждого клиента может быть одновременно несколько проектов.
— Как у вас устроен процесс продаж? Я так понимаю, что входящих заявок у вас много.
— Входящих запросов действительно много. И мы отвечаем не на все, а только на те, которые нам интересны. У нас есть приоритетные индустрии, направления, и, конечно, нас интересует масштабируемость этого клиента. Нам интересно делать для клиента комплексные проекты.
Поэтому, во-первых, мы выбираем такие заявки, где можно начать с сайта и продолжить сопровождать его в цифровом пространстве или начать со стратегии и дальше отвечать за результат по продвижению. Во-вторых, нам интересны компании, у которых есть много брендов, как, скажем, у «Лореаль».
Дальше — кто продает. У нас есть менеджер по работе с клиентами. Он задает первые вопросы, понимает потребности и делает первоначальную смету. Если проекты большие и они нам очень интересны, то продажами занимается руководство, то есть я, Ирина Сотник, Марьяна Шейнина.
Мы сами ведем коммуникацию, начиная с заявки. Если к нам приходит приглашение на участие в тендере, а нас часто приглашают крупные компании, мы оцениваем его сначала как входящую заявку — интересен проект или нет, а затем смотрим на условия. Мы участвуем только в тех тендерах, где прозрачны условия и процедура выбора победителя, бюджет и участники.
— Как вы сами отслеживаете заявки?
— У нас есть CRM, туда приходят все входящие заявки. Ежедневно я просматриваю их. Это не отнимает много времени, обычно 5 — 10 минут в день. Дальше я понимаю, с чем мы работаем, что отправляется менеджеру, что остается мне и что берут на себя коллеги. Далее интересный лид превращается в сделку и так далее…
— Какой CRM вы пользуетесь?
— Битрикс24. Мы попробовали несколько систем и решили остановится на Битрикс24. В какой-то момент мы приняли решение все коммуникации и полный цикл работы замкнуть на этом портале.
Все начинается, как я уже говорила, с лида. Далее сделка. Затем сделка переходит в проект. Вся коммуникация по проекту ведется также на портале. Задачи разработчикам мы ставим там, с клиентами контактируем там. Это удобно, и не нужно плодить много систем.
— А программами ресурсного планирования вы пользуетесь?
— Мы распределяем ресурсы в офлайн. В начале проекта собирается команда из тех людей, чьи компетенции нужны в проекте, и мы распределяем ресурсы. Результаты заносим в Битрикс24.
— Выходит, что из традиционного «золотого треугольника» у вас выпадает уже как минимум sales-менеджер. Что еще необычного в вашей системе работы с клиентами и проектами?
— Да, сейлза у нас нет. Но остальные единицы, как менеджер проекта и аккаунт-менеджер, у нас присутствуют.
Аккаунт отвечает за бизнес с клиентом. Его задача, чтобы клиент был доволен и приносил как можно больше денег. Именно такой KPI стоит у наших аккаунтов.
Менеджеры проектов занимаются созданием и ведение проектов. Их задача — делать быстро, качественно и с максимальной маржой. Они работают на эти KPI. Менеджеры проектов не отвечают за деньги, у них нет задачи допродавать. Это задача аккаунта.
Аккаунт-менеджер и менеджер проектов работают в паре. Клиент общается с ними обоими. Все, что касается текущего проекта, — это менеджер проектов, потенциальные проекты — аккаунт. На встречи они ездят вдвоем. Если у клиента проблемы с менеджером проекта, он обращается к аккаунту. Получается, что задача аккаунта — снимать негатив и создавать настроение клиента. У нас это устроено примерно так.
— Менеджер проекта работает с подобранной вами командой на конкретном проекте. Он не может выбирать себе команду?
— Да, менеджер проекта всегда работает с теми ресурсами, которые у него есть на данном проекте. Иногда он должен сам привлекать внешние ресурсы, если нужен подрядчик с компетенцией, которой у нас нет. Например, иллюстратор. Фактически, у него роль продюсера. Он не только следит за выполнением проекта, но и понимает, зачем он его делает.
— Придерживаетесь ли вы какой-то конкретной методики разработки?
— Нет, мы не привязываемся к Agile, Scrum или еще какой-нибудь модной методике. У нас своя смешанная методика. Каждый раз перед проектом мы делаем проектный план, составляем план-график. В проектном плане всегда есть точно расписанная стоимость, затраты на проект и маржа. Задача менеджера проекта — соблюсти эту маржу.
Когда мы продаем новый проект, мы закладываем эту маржу. Несмотря на то, что у аккаунта нет KPI по марже, по умолчанию он не может продать проект с маржой ниже, чем средняя по агентству. Только если этот проект является стратегическим и мы готовы выполнять его на уровне себестоимости. Но это отдельная история.
— Как у вас устроен внутренний аудит качества?
— Стандартно: ревью кода, чек-лист и оценка проекта стратегом, арт-директором, аналитиком. Я тоже стараюсь смотреть проекты.
Во-первых, мы стараемся, чтобы наш код был красив и внешне, и внутренне. QA-специалист обычно выявляет только внешние проблемы, ошибки. А чтобы держать качество разработки на одном уровне в агентстве, тимлиды делают ревью кода наших разработчиков.
Во-вторых, в области дизайна у нас есть арт-директор — носитель критериев качества.
Что же касается качества продукта, у нас есть команда — стратег, арт-директор и менеджер. Обычно перед запуском проект изучается всеми по определенным чек-листам. Эффективность оценивает аналитик. Важно, чтобы проект выполнял цели и задачи. И здесь уже работает только индивидуальный подход к определению качества каждого проекта.
Например, у нас был ecommerce-проект, и мы видели, что там есть какие-то проблемы с доставкой, хотя это не наша ответственность. Мы выделили небольшой бюджет, раздали сотрудникам и попросили сделать покупку в этом магазине. Каждый написал отчет, как он пользовался сайтом вплоть до разговоров с сотрудниками, сроков доставки и общения с курьерами. Это не сухое, регламентированное тестирование QA-специалистом. Какие-то вещи мы подправили на нашей стороне, а отчет о проблемах на стороне магазина мы отправили клиенту. Потому что сложно отвечать за продажи, если доставка не работает. Ни о какой лояльности говорить не приходится.
— Работаете ли вы с внешними подрядчиками и как их подбираете?
— Да, мы работаем с внешними подрядчиками. У нас есть отработанная система привлечения подрядчиков. Все желающие оставляют заявку на сайте. Тех, кто, как нам кажется, подходят, мы тестируем. Протестированные подрядчики получают аккредитацию. А менеджеры их рейтингуют в зависимости от результатов совместной работы. Так накапливается база знаний подрядчиков. Среди них есть любимые, а есть те, с кем мы после первого раза больше не работаем.
При необходимости быстро масштабироваться мы обращаемся к тому или иному подрядчику.
— Вы отдаете на аутсорс только программирование?
— Да, программирование и верстку. В дизайне, возможно, только мелкие работы на сервисной поддержке, вроде баннеров. Мы не аутсорсим менеджмент, аналитику, контекст, SMM и, конечно, стратегию.
— Вы развиваете собственные проекты, например Megaday. Откуда берутся такие проекты и какие еще собственные проекты есть у группы компаний Articul Media?
— Так как мой партнер Егор — творческий человек, периодически у него возникают различные идеи. И время от времени они выливаются в проекты. За 10 лет их было достаточно много. Начинали с RussDolls, которые были на тот момент популярны, и мы получили свой пиар. У нас было несколько проектов по мобильным приложениям, большой бизнес-истории не получилось, но это был хороший этап получения компетенции экспертизы в мобильных разработках. Сейчас у нас есть приложение Puzzlefight, это пазлы, которые пользуются популярностью почему-то в США. Еще мы вели детский проект Kidsapp, которым сейчас практически перестали заниматься.
Любой проект требует времени и денег. Агентская деятельность всегда в приоритете. Соответственно, когда проект становится неактуален, мы теряем к нему интерес, не развиваем.
Сейчас у нас есть Megaday, производство и продажа энергетического мармелада. Этому проекту уделяется много времени, и на данный момент мармелад уже продается в METRO, Азбуке вкуса и других сетях. Почему мармелад? Придумывали для себя, а продукт оказался интересен не только нам. Это мировой тренд в агентском бизнесе — делать свои продукты, направленные на конечного потребителя.
— Как вы думаете, агентству такие проекты больше нужны для пиара или дополнительных компетенций?
— В первую очередь, я думаю, для самовыражения. А компетенции и пиар вторичны, как побочный эффект.
Часто это может вырасти в отдельный бизнес. Тот же проект RussDolls родился в 2006 или 2007 году, когда в моде были Flash-ролики. У нас было много таких клиентских проектов. На этой почве родилась история. Animade владело технологией и инструментом, но при этом хотелось сказать больше, чем получалось в рамках клиентских историй. Родилась история с матрешками, а пиар вышел сам по себе.
В 2009 году мы начали заниматься мобильными приложениями. И у нас появилась история с детской темой Kidsapp. Потому что у нас самих были маленькие дети, а приложений для них совершенно не было. Вначале мы стали делать интерактивные сказки. Конечно, мы очень сильно прокачали эту экспертизу, и это было нашим конкурентным преимуществом. Да и сейчас им является.
— Сколько у вас в штате человек?
— Сейчас около 50 человек. В Москве и Ставрополе, где у нас продакшн. Мы недавно открыли региональный офис.
— Еще раз, сколько у вас владельцев компании, участвуют ли все в оперативном управлении?
— У нас 3 собственника. В 2013 году к нам с Егором присоединилась Ирина Сотник.
Егор Аристакесян — это наш креативный директор. 90% креатива — это его работа. И почти все наши награды — это его заслуга. Он входит в 50 лучших креативных директоров России. У нас много побед на международных конкурсах, включая The Webby Award, которая считается интернет Оскаром. У нас есть The Lovie Awards — это европейская премия. Премию Cristal Festival мы получили за олимпийский проект. Каннского льва только нет, но еще все впереди.
Что касается Ирины Сотник, то ее ответственность — это в первую очередь проектный менеджмент. Она пришла из крупного интеграторского бизнеса и принесла нам очень большую экспертизу в области управления проектами. Наши бизнес-процессы стали более зрелыми. И это дало нам конкурентное преимущество. Если у вас правильно организован проектный менеджмент, то и коммуникации с клиентами проходят на совсем другом уровне.
Как генеральный директор, я в большей мере занимаюсь стратегическим развитием агентства и участвую в коммуникации с ключевыми клиентами.
— На что вы ориентируетесь, подбирая сотрудников в команду? Есть ли у вас HR?
— HR у нас нет. Был опыт работы с HR-фрилансерами и агентствами, но я не могу сказать, что он был удачный.
— Получается, что вы не испытываете кадрового голода, свойственного нашей отрасли?
— Проблема поиска кадров есть всегда. Но HR не поможет. Возможно, если у вас компания в 300 человек, он нужен по крайней мере для того, чтобы вывешивать вовремя вакансии и отслеживать первичные отклики.
У нас поиском людей к себе в команду занимаются руководители. Обычно я тоже смотрю резюме и решаю, кого позвать на собеседование.
— Как вы обучаете своих сотрудников и где сами обучаетесь? Есть ли у вас какая-то система повышения квалификации?
— Определенной отработанной системы нет. Есть профильные конференции, есть внутренние семинары, есть наставничество руководителя. В любом случае у нас существует правило: когда компания оплачивает обучение, сотрудник должен отработать не менее года. Если он уходит раньше, то компенсирует эту сумму.
— Какие эффективные и полезные профессиональные конференции или курсы вы можете отметить?
— Если вы стратег, арт-директор или дизайнер, то рекомендую Академию коммуникаций Wordshop Светланы Майбородской. Для менеджеров курсы ИКРы — это первое, что приходит в голову.
Для аналитиков есть семинары от Google, Яндекс-конференции. Еще iMetrics могу отметить.
Если вы занимаетесь контекстной рекламой, обязательны к посещению курсы ADLABS и iConText.
Для разработчиков мне сложно назвать лучшее обучение, я не технарь. Так как мы работаем с «1С-Битрикс», то наши разработчики посещают все активности этого вендора.
По мобильным приложениям в России нет приличных образовательных программ. Одно время мы сами проводили обучение, потом прекратили.
— А где учитесь вы? Как относитесь к MBA?
— Мне сложно дать отзыв о MBA, у меня нет этого образования. Но в Berkeley или Стэнфорде я бы поучилась.
Время от времени я посещаю разные семинары. Вот недавно я посетила двухдневные курсы по финансам. Я систематизировала свой опыт и вынесла новые знания.
Если говорить об индустрии, то очень полезна образовательная программа Каннского фестиваля рекламы. Она включает в себя лекции, семинары, воркшопы. В целом глобальный опыт всегда интересен. Раньше мы сами ездили, а в этом году отправили руководителя отдела SMM и контент-маркетинга. Она приехала очень замотивированная, с обновленным взглядом и новыми знаниями. По результатам своей поездки сделала большую презентацию, поделилась новым опытом со всем агентством.
— Берете ли вы к себе стажеров?
— Да, мы любим стажеров. У нас есть большой опыт выращивания стажеров в хороших сотрудников. Конечно, мы не всех берем. Бывает так, что мне нравится письмо от соискателя на стажировку, а приходит человек, и на собеседовании я понимаю, что с ним бесполезно работать. Только потратим деньги и время.
Мы обучаем бесплатно, но в индивидуальных случаях, когда видим потенциал, можем выплачивать стипендию.
— Свою офисную корпоративную культуру вы можете назвать демократичной?
— Ну, у нас в офисе запрещен алкоголь. Совсем. Только на Новый год, кажется, немного шампанского позволили выпить. Так исторически сложилось.
— На чем вы строите PR-стратегию агентства?
— Мы работаем на несколько аудиторий: клиенты; индустрия, конкуренты, подрядчики; потенциальные сотрудники.
Если есть задача усилить какое-то направление в агентстве, именно этой теме посвящается больше всего времени во внешних коммуникациях.
— А в каких профессиональных ассоциациях вы состоите и нужно ли вам это?
— Мы состоим в РАЭК и являемся учредителями АИА. Зачем это нужно? Ассоциация — это всегда объединение единомышленников по индустрии, решающих определенные отраслевые задачи. РАЭК решает задачи более высокого уровня. И мы хотим там быть, привносить свой опыт.
Если говорить об АИА, то она задумывалась как объединение digital-агентств, лучших представителей отрасли, которые решают те или иные задачи, которые поодиночке они решить не могут. А таких проблем много, начиная со странных тендеров, безумных сроков постоплат и т.д.
Таким образом мы пытаемся отстаивать свои интересы.
— А в рейтинги вы верите?
— Я, наверное, слукавлю, если скажу, что наши позиции в рейтингах нас не заботят. Как человек амбициозный, я везде хочу быть первой. Однако последний год мы перестали на них обращать внимание. И что удивительно, мы поднялись к самым вершинам. По дизайну обогнали почти всех, включая признанных лидеров. В нашей индустрии рейтинги непрозрачные и непонятные. Но как говорит один мой коллега, любой рейтинг хорош, где ты первый.
— Вы работаете в том числе и с западными заказчиками. Что нужно, чтобы получить таких клиентов в портфолио?
— Чтобы работать с западными заказчиками, нужно делать то же самое, что на российском рынке, только на западном. Вас должны знать. А как это сделать, зависит от стратегии: либо вы выходите напрямую к клиентам, либо на агентства.
Например, на Западе есть много посредников, которые выбирают подрядчиков другим агентствам. К ним обращаются за рекомендациями.
Чтобы получить заказ на дизайн, порой достаточно выложить хорошую работу на Behance. Сарафанное радио отлично работает.
Вообще это особая история, которая должна быть выделена в отдельное направление в агентстве. Его должны вести англоговорящие сотрудники.
— Оглядываясь на свой опыт, можете назвать три ошибки, которых сейчас удалось бы избежать?
— Первое, что нужно обязательно, — понимать финансовую составляющую и рентабельность своих проектов. Многим владельцам и директорам не хватает финансовых знаний. Мне в начале тоже не хватало.
Вторая ошибка скорее не из-за нехватки опыта, а в силу моих человеческих качеств. Иногда нужно доверять сотрудникам чуть меньше, чем хочется. С бизнесом и деньгами нужно обращаться очень внимательно. А я предпочитала полагаться на людей целиком, если уж они рядом со мной.
Если говорить о третьей ошибке, то иногда я нанимала не тех людей. Успех твоей идеи, бизнес-задумки часто зависит именно от команды. И если ты ошибаешься в членах команды, то можешь не дойти до своей цели.
— Ольга, благодарю вас за интервью. Пусть рядом с вами работают только самые надежные люди. Желаю вам еще больше интересных проектов и новых наград.
А что вы, дорогие читатели, скажете о работах Articul Media и, в частности, об Олимпийском проекте? С удовольствием выслушаю ваши комментарии и отвечу на любые вопросы.
Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development
Хотели бы вы узнать внутреннюю кухню топового digital-агентства России? Сегодня я беседую с Ольгой Куликовой, генеральным директором Articul Media.
Агентство Articul Media, акула на digital-рынке, известно своими работами с крупнейшими брендами, такими как ВТБ, L’Oreal, Heinz, Samsung, IVI.ru, Планета Фитнес, FOX International Channels Russia и многими другими.
И, конечно, говоря об Articul Media, нельзя не упомянуть олимпийский проект Sochi 2014, где команда Articul Media создала digital-стратегию, концепцию сайта и приложений, UX стратегию, дизайн, все работы по фронтенду и отвечала за нагрузочное тестирование. В момент пиковых нагрузок сайт выдерживал более 90 000 запросов/сек и поставил рекорд Олимпийских игр по продолжительности сеансов пользователей.
Краткая информация:
Позиционирование: Маркетинг в цифровую эру
Бренды: L’Oreal Professionnel, Kerastase, Samsung, Оргкомитет Сочи-2014, Альфа-Банк, ВТБ, НПФ Сбербанка, Газфонд, FOX, NatGeo, History Channel, Yota, Спортмастер и др.
Офисы: Москва, Ставрополь
Штат: 50 сотрудников
Рейтинги: 3 место (Ruward, Золотая сотня российского digital), 3 место («Тэглайн», рейтинг ведущих digital production России), 1 место («Тэглайн», рейтинг дизайн студий в digital), 2 место (Full digital service, AdIndex 2014).
— Articul Media Group сегодня — это и digital-агентство, и продакшн, и брендинговое агентство, и большой букет собственных проектов. Поэтому, начиная интервью, я хотела бы выяснить, как вы видите вашу компанию сегодня, чем занимаетесь, на каких проектах и услугах специализируетесь.
— На сегодняшний день Articul Media Group — это группа компаний. В нее входит коммуникационное агентство «Артикул Медиа», которое занимается продвижением продуктов в цифровой среде. Еще есть компания «Артикул Продакшн», предоставляющая услуги заказной разработки, и JustApp — мобильные приложения и мобильный маркетинг. Далее в группу входит «Концептика» — создание визуальных коммуникаций и брендинг. Кроме этого, мы развиваем собственные проекты, мобильные сервисы и даже выпускаем энергетический мармелад Megaday.
У нас регулярно возникают дискуссии по вопросу о том, продвигать ли каждую из компаний, входящих в Articul Media Group, в отдельности. В этом плане мы похожи на DEFA, которая имеет несколько брендов: Dr. JUNG, DEFA и Plenum. Но если они развивают каждый бренд, то мы приняли решение сосредоточиться на продвижении Articul Media в целом как одного бренда.
Кроме этого, мы всегда предпочитали комплексные проекты, где требуется продуктовая и стратегическая экспертиза. Это наша главная компетенция. Мы помогаем клиенту сделать правильный продукт в цифровой среде, который будет работать на бизнес и его аудиторию. Мы всегда отталкиваемся от бизнес-задач, изучаем маркетинговую стратегию и помогаем скорректировать KPI цифровых продуктов так, чтобы они работали на те цели, что прописаны в маркетинговой стратегии.
Остальные компетенции, например продакшн, мы используем как инструмент для реализации разработанной стратегии. Хотя продакшн у нас тоже сильный. И я не совру, если скажу, что он один из самых сильных в России.
— C какими брендами вы работаете?
— Если говорить о том, с кем мы успели поработать, то это, наверное, все крупные российские и международные компании, за исключением, пожалуй, Coca-Cola и Procter&Gamble. Сейчас мы работаем с телеканалом FOX, куда входят National Geographic, FOX Life, FOX. Мы сотрудничаем с тремя марками компании L’Oreal — Kérastase, L’oreal Professionnel и MATRIX. Наши клиенты в банковской сфере — Группа ВТБ, НПФ Сбербанка, Газфонд. Еще Samsung, «Мегафон», всех не перечислишь.
— То есть получается, что вы специализируетесь на премиум-сегменте и известных брендах?
— Мы работаем с лучшими российскими и зарубежными компаниями на российском рынке. Но сейчас мы взяли взяли фокус и на компании среднего сегмента, где сам собственник участвует в оперативном управлении — агентства недвижимости, застройщики, интернет-магазины. С такими компаниями интересно работать, потому что мы можем быстро увидеть результат. Очень важно, чтобы команда видела результат и была замотивирована. Когда решения пробуксовывают, мотивация падает. При работе с цифровым пространством решения нужно принимать быстро.
— Но у вас ценник не для среднего бизнеса…
— Мы работаем в пределах столичного рынка, мы белая компания и платим налоги, наши рэйты на продакшн не завышены. Да, менеджер будет подороже, но он приносит ценность в виде качества и пунктуальности проекта. А стратегия всегда была дорогой. Однако люди стали понимать, что лучше потратить больше денег на стратегию, особенно в e-commerce, и получить реальный результат.
Зимние Олимпийские Игры Сочи-2014
— Ольга, расскажите о вашем олимпийском проекте Сочи-2014. Как вы его получили и какие работы выполняли?
— Началось все с выигранного тендера на разработку сайта еще до этапа Игр в 2009 году. Мы запустили его к зимней олимпиаде в Ванкувере. После этого было принято решение участвовать во всех остальных тендерах. Мы очень хотели максимальное количество проектов сосредоточить в агентстве, и у нас все получилось.
В итоге мы разработали сайты народного конкурса выбора Талисманов, сайт Талисманов, сайт Культурной Олимпиады, сайт Волонтеров, первую версию сайта Эстафеты.
Наша команда по дизайну создала все интерфейсы и дизайн основного сайта и мобильных приожений. Front-end и нагрузочное тестирование также были в зоне нашей ответственности. А еще техподдержка всех проектов, включая сайт Игр в период проведения мероприятия.
Мы выиграли тендер по созданию digital-стратегии сочинских Игр и с нуля написали стратегию, из которой вытекали как стратегия продвижения Игр в цифровом пространстве, так и бизнес-, функциональные требования, концепция сайта и мобильных приложений (Результаты и Гид для зрителей), некоторые тактические шаги, которые удачно легли в основу будущего сайта Игр.
Платформой и техническим обеспечением основного сайта занималась компания Microsoft, а мобильные приложения разработал «Мегафон».
— Какие задачи вы решали? Были ли у вас “олимпийские” рекорды? Что получилось, а что нет?
— Перед нами стояли определенные задачи: стать событием номер один в цифровом пространстве, предоставить пользователям уникальный опыт, максимально охватить социальные и мобильные медиа. А еще придумать то, чего ни у кого еще не было.
Отсюда такие решения, как интерактивная инфографика результатов и полные результаты в мобильном приложении. И то, и другое решение было впервые реализовано на Играх. Ни Ванкуверу, ни Лондону это не удалось, хотя были попытки.
Работы было очень много. 553 этапа соревнований, 100 из них уникальны с точки зрения правил, 500 —1000 страниц описания правил для каждого вида спорта. Учесть все было нереально сложно, а еще труднее — уместить всю эту информацию в рамках экрана мобильного устройства и обеспечить ее обновление в режиме онлайн.
Нам необходимо было обеспечить максимальную вовлеченность и удержание внимания к Играм пользователей. И мы справились с этой задачей. Среднее время пребывания пользователя на сайте составило 5 минут, что является рекордом Олимпийских игр. А мобильные приложения были скачаны 6,5 миллионов раз.
— Было ли легко работать с таким заказчиком и строгим дедлайном?
— Четыре года у нас было посвящено подготовке к Олимпиаде. Это отдельный этап в жизни. Очень эмоциональный и напряженный. Не все члены нашей команды смогли выдержать такое психологическое напряжение. 8 человек за этот период покинули компанию. Но в целом мотивация была очень сильной, у всех горели глаза.
То же самое я могу сказать про команду Организационного комитета Олимпийских зимних игр и Паралимпийских зимних игр в Сочи, которая не была похожа на чиновников. Очень слаженная, компетентная команда, с которой было легко работать. Все четко знали, что есть 7 февраля и нельзя сфакапить.
А тот эмоциональный подъем, который вся команда испытала в начале Игр — ни с чем не сравнимое состояние. Лично я была абсолютна счастлива в тот момент. Без преувеличения. Четыре года шли к этому и вот — все случилось и все работает, как надо.
История
— Давайте теперь поговорим о том, откуда берет корни digital-агентство Articul Media.
— Мой партнер, Егор Аристакесян, был арт-директором «Рамблера». Он оттуда ушел и организовал свое небольшое агентство. Изначально это была дизайн-студия, потому что он занимался визуальными коммуникациями. Потом подтянулась веб-разработка. А в 2002 году к команде присоединилась я. С тех пор Articul Media стало таким, каким мы его видим сейчас.
— До Articul Media вы работали в студии Артемия Лебедева.
— Да, я была директором студии. А в этой отрасли я с 1998 года.
— Думаю, многим, как и мне, будет интересно узнать, как вы попали в эту отрасль и как оказались у Лебедева в команде.
— Я училась в медицинском университете на отделении медицинской кибернетики. Я получила стипендию и уехала на год на стажировку во французский университет на факультет медицины. У меня была задача — разработать образовательную программу по раку молочной железы. Наш продвинутый профессор, заведующий кафедрой, заявил, что делать презентации уже не модно и мы будем делать сайт. Мне пришлось освоить Photoshop, программирование, HTML верстку. Первую половину дня я работала в госпитале, собирала медицинский материал, а вторую — разрабатывала сайт. Даже освоила программирование на Java, потому что мне нужны были тесты для студентов. Получился замечательный сайт о раке молочной железы от анатомии до хирургии и реабилитации. Я знаю, что в Канаде он до сих пор используется студентами медицинских университетов.
Когда я вернулась в Россию, то поняла, что со своим медицинским образованием я здесь никому не нужна. Увидела Тёму Лебедева по телевизору, написала ему письмо, что хочу у него работать, и получила приглашение.
Я пришла в компанию, когда там работало всего 7 человек. Я стала первым менеджером проектов. Это был 1998 год.
— А в 2002 году вы уходили из студии как генеральный директор. Ольга, почему вы ушли?
— У нас с акционерами были разногласия по поводу развития студии. Я была не согласна с видением акционеров. Считаю, что нельзя работать на позиции генерального директора, не поддерживая позицию акционеров. Поэтому я покинула студию.
— При этом вы не поссорились ни с кем из студии, остались с хороших отношениях. Как получилось?
— У меня была принципиальная позиция: я не увела ни одного клиента и ни одного сотрудника, потому что считала, что это неправильно. Я наоборот всем рассказывала, что с моим уходом ничего не изменится.
Даже больше: начиная бизнес в этой же отрасли, я никому не говорила из новых клиентов, кто меня не знал, что я из студии Лебедева. Мне хотелось понять, как я сама буду делать все с нуля. Это был мой пунктик. Сейчас я, может быть, была бы менее категоричной по отношению к себе, но в тот момент мне хотелось понять, чего я стою сама по себе.
Клиенты из студии Лебедева появились только года через два. Выходили на нас сами, когда Articul Media встал на ноги и стал заметен.
Продажи
— Ну раз уж вы сами коснулись этого, скажите, как у вас складывались дела с продажами и клиентами в 2002 году?
— В тот момент у нас был большой постоянный клиент — детское питание Heinz. Мы выполняли для него весь комплекс работ. И потом еще лет 10 сотрудничали. Когда я пришла в Articul, я принесла с собой digital-экспертизу. У меня уже было имя и репутация. Поэтому с большими клиентами мы стали работать сразу. Они приходили сами. Чтобы понять, как у нас развивались дела: в 2004 году на Киевском фестивале рекламы мы собрали семь наград за работы для разных клиентов: «Планета Фитнес», Samsung, Heinz, Articoli.
— А сколько клиентов у вас сегодня?
— Порядка 30. У каждого клиента может быть одновременно несколько проектов.
— Как у вас устроен процесс продаж? Я так понимаю, что входящих заявок у вас много.
— Входящих запросов действительно много. И мы отвечаем не на все, а только на те, которые нам интересны. У нас есть приоритетные индустрии, направления, и, конечно, нас интересует масштабируемость этого клиента. Нам интересно делать для клиента комплексные проекты.
Поэтому, во-первых, мы выбираем такие заявки, где можно начать с сайта и продолжить сопровождать его в цифровом пространстве или начать со стратегии и дальше отвечать за результат по продвижению. Во-вторых, нам интересны компании, у которых есть много брендов, как, скажем, у «Лореаль».
Дальше — кто продает. У нас есть менеджер по работе с клиентами. Он задает первые вопросы, понимает потребности и делает первоначальную смету. Если проекты большие и они нам очень интересны, то продажами занимается руководство, то есть я, Ирина Сотник, Марьяна Шейнина.
Мы сами ведем коммуникацию, начиная с заявки. Если к нам приходит приглашение на участие в тендере, а нас часто приглашают крупные компании, мы оцениваем его сначала как входящую заявку — интересен проект или нет, а затем смотрим на условия. Мы участвуем только в тех тендерах, где прозрачны условия и процедура выбора победителя, бюджет и участники.
— Как вы сами отслеживаете заявки?
— У нас есть CRM, туда приходят все входящие заявки. Ежедневно я просматриваю их. Это не отнимает много времени, обычно 5 — 10 минут в день. Дальше я понимаю, с чем мы работаем, что отправляется менеджеру, что остается мне и что берут на себя коллеги. Далее интересный лид превращается в сделку и так далее…
— Какой CRM вы пользуетесь?
— Битрикс24. Мы попробовали несколько систем и решили остановится на Битрикс24. В какой-то момент мы приняли решение все коммуникации и полный цикл работы замкнуть на этом портале.
Все начинается, как я уже говорила, с лида. Далее сделка. Затем сделка переходит в проект. Вся коммуникация по проекту ведется также на портале. Задачи разработчикам мы ставим там, с клиентами контактируем там. Это удобно, и не нужно плодить много систем.
— А программами ресурсного планирования вы пользуетесь?
— Мы распределяем ресурсы в офлайн. В начале проекта собирается команда из тех людей, чьи компетенции нужны в проекте, и мы распределяем ресурсы. Результаты заносим в Битрикс24.
Управление проектами
— Выходит, что из традиционного «золотого треугольника» у вас выпадает уже как минимум sales-менеджер. Что еще необычного в вашей системе работы с клиентами и проектами?
— Да, сейлза у нас нет. Но остальные единицы, как менеджер проекта и аккаунт-менеджер, у нас присутствуют.
Аккаунт отвечает за бизнес с клиентом. Его задача, чтобы клиент был доволен и приносил как можно больше денег. Именно такой KPI стоит у наших аккаунтов.
Менеджеры проектов занимаются созданием и ведение проектов. Их задача — делать быстро, качественно и с максимальной маржой. Они работают на эти KPI. Менеджеры проектов не отвечают за деньги, у них нет задачи допродавать. Это задача аккаунта.
Аккаунт-менеджер и менеджер проектов работают в паре. Клиент общается с ними обоими. Все, что касается текущего проекта, — это менеджер проектов, потенциальные проекты — аккаунт. На встречи они ездят вдвоем. Если у клиента проблемы с менеджером проекта, он обращается к аккаунту. Получается, что задача аккаунта — снимать негатив и создавать настроение клиента. У нас это устроено примерно так.
— Менеджер проекта работает с подобранной вами командой на конкретном проекте. Он не может выбирать себе команду?
— Да, менеджер проекта всегда работает с теми ресурсами, которые у него есть на данном проекте. Иногда он должен сам привлекать внешние ресурсы, если нужен подрядчик с компетенцией, которой у нас нет. Например, иллюстратор. Фактически, у него роль продюсера. Он не только следит за выполнением проекта, но и понимает, зачем он его делает.
— Придерживаетесь ли вы какой-то конкретной методики разработки?
— Нет, мы не привязываемся к Agile, Scrum или еще какой-нибудь модной методике. У нас своя смешанная методика. Каждый раз перед проектом мы делаем проектный план, составляем план-график. В проектном плане всегда есть точно расписанная стоимость, затраты на проект и маржа. Задача менеджера проекта — соблюсти эту маржу.
Когда мы продаем новый проект, мы закладываем эту маржу. Несмотря на то, что у аккаунта нет KPI по марже, по умолчанию он не может продать проект с маржой ниже, чем средняя по агентству. Только если этот проект является стратегическим и мы готовы выполнять его на уровне себестоимости. Но это отдельная история.
— Как у вас устроен внутренний аудит качества?
— Стандартно: ревью кода, чек-лист и оценка проекта стратегом, арт-директором, аналитиком. Я тоже стараюсь смотреть проекты.
Во-первых, мы стараемся, чтобы наш код был красив и внешне, и внутренне. QA-специалист обычно выявляет только внешние проблемы, ошибки. А чтобы держать качество разработки на одном уровне в агентстве, тимлиды делают ревью кода наших разработчиков.
Во-вторых, в области дизайна у нас есть арт-директор — носитель критериев качества.
Что же касается качества продукта, у нас есть команда — стратег, арт-директор и менеджер. Обычно перед запуском проект изучается всеми по определенным чек-листам. Эффективность оценивает аналитик. Важно, чтобы проект выполнял цели и задачи. И здесь уже работает только индивидуальный подход к определению качества каждого проекта.
Например, у нас был ecommerce-проект, и мы видели, что там есть какие-то проблемы с доставкой, хотя это не наша ответственность. Мы выделили небольшой бюджет, раздали сотрудникам и попросили сделать покупку в этом магазине. Каждый написал отчет, как он пользовался сайтом вплоть до разговоров с сотрудниками, сроков доставки и общения с курьерами. Это не сухое, регламентированное тестирование QA-специалистом. Какие-то вещи мы подправили на нашей стороне, а отчет о проблемах на стороне магазина мы отправили клиенту. Потому что сложно отвечать за продажи, если доставка не работает. Ни о какой лояльности говорить не приходится.
— Работаете ли вы с внешними подрядчиками и как их подбираете?
— Да, мы работаем с внешними подрядчиками. У нас есть отработанная система привлечения подрядчиков. Все желающие оставляют заявку на сайте. Тех, кто, как нам кажется, подходят, мы тестируем. Протестированные подрядчики получают аккредитацию. А менеджеры их рейтингуют в зависимости от результатов совместной работы. Так накапливается база знаний подрядчиков. Среди них есть любимые, а есть те, с кем мы после первого раза больше не работаем.
При необходимости быстро масштабироваться мы обращаемся к тому или иному подрядчику.
— Вы отдаете на аутсорс только программирование?
— Да, программирование и верстку. В дизайне, возможно, только мелкие работы на сервисной поддержке, вроде баннеров. Мы не аутсорсим менеджмент, аналитику, контекст, SMM и, конечно, стратегию.
Собственные проекты
— Вы развиваете собственные проекты, например Megaday. Откуда берутся такие проекты и какие еще собственные проекты есть у группы компаний Articul Media?
— Так как мой партнер Егор — творческий человек, периодически у него возникают различные идеи. И время от времени они выливаются в проекты. За 10 лет их было достаточно много. Начинали с RussDolls, которые были на тот момент популярны, и мы получили свой пиар. У нас было несколько проектов по мобильным приложениям, большой бизнес-истории не получилось, но это был хороший этап получения компетенции экспертизы в мобильных разработках. Сейчас у нас есть приложение Puzzlefight, это пазлы, которые пользуются популярностью почему-то в США. Еще мы вели детский проект Kidsapp, которым сейчас практически перестали заниматься.
Любой проект требует времени и денег. Агентская деятельность всегда в приоритете. Соответственно, когда проект становится неактуален, мы теряем к нему интерес, не развиваем.
Сейчас у нас есть Megaday, производство и продажа энергетического мармелада. Этому проекту уделяется много времени, и на данный момент мармелад уже продается в METRO, Азбуке вкуса и других сетях. Почему мармелад? Придумывали для себя, а продукт оказался интересен не только нам. Это мировой тренд в агентском бизнесе — делать свои продукты, направленные на конечного потребителя.
— Как вы думаете, агентству такие проекты больше нужны для пиара или дополнительных компетенций?
— В первую очередь, я думаю, для самовыражения. А компетенции и пиар вторичны, как побочный эффект.
Часто это может вырасти в отдельный бизнес. Тот же проект RussDolls родился в 2006 или 2007 году, когда в моде были Flash-ролики. У нас было много таких клиентских проектов. На этой почве родилась история. Animade владело технологией и инструментом, но при этом хотелось сказать больше, чем получалось в рамках клиентских историй. Родилась история с матрешками, а пиар вышел сам по себе.
В 2009 году мы начали заниматься мобильными приложениями. И у нас появилась история с детской темой Kidsapp. Потому что у нас самих были маленькие дети, а приложений для них совершенно не было. Вначале мы стали делать интерактивные сказки. Конечно, мы очень сильно прокачали эту экспертизу, и это было нашим конкурентным преимуществом. Да и сейчас им является.
Команда
— Сколько у вас в штате человек?
— Сейчас около 50 человек. В Москве и Ставрополе, где у нас продакшн. Мы недавно открыли региональный офис.
— Еще раз, сколько у вас владельцев компании, участвуют ли все в оперативном управлении?
— У нас 3 собственника. В 2013 году к нам с Егором присоединилась Ирина Сотник.
Егор Аристакесян — это наш креативный директор. 90% креатива — это его работа. И почти все наши награды — это его заслуга. Он входит в 50 лучших креативных директоров России. У нас много побед на международных конкурсах, включая The Webby Award, которая считается интернет Оскаром. У нас есть The Lovie Awards — это европейская премия. Премию Cristal Festival мы получили за олимпийский проект. Каннского льва только нет, но еще все впереди.
Что касается Ирины Сотник, то ее ответственность — это в первую очередь проектный менеджмент. Она пришла из крупного интеграторского бизнеса и принесла нам очень большую экспертизу в области управления проектами. Наши бизнес-процессы стали более зрелыми. И это дало нам конкурентное преимущество. Если у вас правильно организован проектный менеджмент, то и коммуникации с клиентами проходят на совсем другом уровне.
Как генеральный директор, я в большей мере занимаюсь стратегическим развитием агентства и участвую в коммуникации с ключевыми клиентами.
— На что вы ориентируетесь, подбирая сотрудников в команду? Есть ли у вас HR?
— HR у нас нет. Был опыт работы с HR-фрилансерами и агентствами, но я не могу сказать, что он был удачный.
— Получается, что вы не испытываете кадрового голода, свойственного нашей отрасли?
— Проблема поиска кадров есть всегда. Но HR не поможет. Возможно, если у вас компания в 300 человек, он нужен по крайней мере для того, чтобы вывешивать вовремя вакансии и отслеживать первичные отклики.
У нас поиском людей к себе в команду занимаются руководители. Обычно я тоже смотрю резюме и решаю, кого позвать на собеседование.
— Как вы обучаете своих сотрудников и где сами обучаетесь? Есть ли у вас какая-то система повышения квалификации?
— Определенной отработанной системы нет. Есть профильные конференции, есть внутренние семинары, есть наставничество руководителя. В любом случае у нас существует правило: когда компания оплачивает обучение, сотрудник должен отработать не менее года. Если он уходит раньше, то компенсирует эту сумму.
— Какие эффективные и полезные профессиональные конференции или курсы вы можете отметить?
— Если вы стратег, арт-директор или дизайнер, то рекомендую Академию коммуникаций Wordshop Светланы Майбородской. Для менеджеров курсы ИКРы — это первое, что приходит в голову.
Для аналитиков есть семинары от Google, Яндекс-конференции. Еще iMetrics могу отметить.
Если вы занимаетесь контекстной рекламой, обязательны к посещению курсы ADLABS и iConText.
Для разработчиков мне сложно назвать лучшее обучение, я не технарь. Так как мы работаем с «1С-Битрикс», то наши разработчики посещают все активности этого вендора.
По мобильным приложениям в России нет приличных образовательных программ. Одно время мы сами проводили обучение, потом прекратили.
— А где учитесь вы? Как относитесь к MBA?
— Мне сложно дать отзыв о MBA, у меня нет этого образования. Но в Berkeley или Стэнфорде я бы поучилась.
Время от времени я посещаю разные семинары. Вот недавно я посетила двухдневные курсы по финансам. Я систематизировала свой опыт и вынесла новые знания.
Если говорить об индустрии, то очень полезна образовательная программа Каннского фестиваля рекламы. Она включает в себя лекции, семинары, воркшопы. В целом глобальный опыт всегда интересен. Раньше мы сами ездили, а в этом году отправили руководителя отдела SMM и контент-маркетинга. Она приехала очень замотивированная, с обновленным взглядом и новыми знаниями. По результатам своей поездки сделала большую презентацию, поделилась новым опытом со всем агентством.
— Берете ли вы к себе стажеров?
— Да, мы любим стажеров. У нас есть большой опыт выращивания стажеров в хороших сотрудников. Конечно, мы не всех берем. Бывает так, что мне нравится письмо от соискателя на стажировку, а приходит человек, и на собеседовании я понимаю, что с ним бесполезно работать. Только потратим деньги и время.
Мы обучаем бесплатно, но в индивидуальных случаях, когда видим потенциал, можем выплачивать стипендию.
— Свою офисную корпоративную культуру вы можете назвать демократичной?
— Ну, у нас в офисе запрещен алкоголь. Совсем. Только на Новый год, кажется, немного шампанского позволили выпить. Так исторически сложилось.
Продвижение
— На чем вы строите PR-стратегию агентства?
— Мы работаем на несколько аудиторий: клиенты; индустрия, конкуренты, подрядчики; потенциальные сотрудники.
Если есть задача усилить какое-то направление в агентстве, именно этой теме посвящается больше всего времени во внешних коммуникациях.
— А в каких профессиональных ассоциациях вы состоите и нужно ли вам это?
— Мы состоим в РАЭК и являемся учредителями АИА. Зачем это нужно? Ассоциация — это всегда объединение единомышленников по индустрии, решающих определенные отраслевые задачи. РАЭК решает задачи более высокого уровня. И мы хотим там быть, привносить свой опыт.
Если говорить об АИА, то она задумывалась как объединение digital-агентств, лучших представителей отрасли, которые решают те или иные задачи, которые поодиночке они решить не могут. А таких проблем много, начиная со странных тендеров, безумных сроков постоплат и т.д.
Таким образом мы пытаемся отстаивать свои интересы.
— А в рейтинги вы верите?
— Я, наверное, слукавлю, если скажу, что наши позиции в рейтингах нас не заботят. Как человек амбициозный, я везде хочу быть первой. Однако последний год мы перестали на них обращать внимание. И что удивительно, мы поднялись к самым вершинам. По дизайну обогнали почти всех, включая признанных лидеров. В нашей индустрии рейтинги непрозрачные и непонятные. Но как говорит один мой коллега, любой рейтинг хорош, где ты первый.
— Вы работаете в том числе и с западными заказчиками. Что нужно, чтобы получить таких клиентов в портфолио?
— Чтобы работать с западными заказчиками, нужно делать то же самое, что на российском рынке, только на западном. Вас должны знать. А как это сделать, зависит от стратегии: либо вы выходите напрямую к клиентам, либо на агентства.
Например, на Западе есть много посредников, которые выбирают подрядчиков другим агентствам. К ним обращаются за рекомендациями.
Чтобы получить заказ на дизайн, порой достаточно выложить хорошую работу на Behance. Сарафанное радио отлично работает.
Вообще это особая история, которая должна быть выделена в отдельное направление в агентстве. Его должны вести англоговорящие сотрудники.
— Оглядываясь на свой опыт, можете назвать три ошибки, которых сейчас удалось бы избежать?
— Первое, что нужно обязательно, — понимать финансовую составляющую и рентабельность своих проектов. Многим владельцам и директорам не хватает финансовых знаний. Мне в начале тоже не хватало.
Вторая ошибка скорее не из-за нехватки опыта, а в силу моих человеческих качеств. Иногда нужно доверять сотрудникам чуть меньше, чем хочется. С бизнесом и деньгами нужно обращаться очень внимательно. А я предпочитала полагаться на людей целиком, если уж они рядом со мной.
Если говорить о третьей ошибке, то иногда я нанимала не тех людей. Успех твоей идеи, бизнес-задумки часто зависит именно от команды. И если ты ошибаешься в членах команды, то можешь не дойти до своей цели.
— Ольга, благодарю вас за интервью. Пусть рядом с вами работают только самые надежные люди. Желаю вам еще больше интересных проектов и новых наград.
А что вы, дорогие читатели, скажете о работах Articul Media и, в частности, об Олимпийском проекте? С удовольствием выслушаю ваши комментарии и отвечу на любые вопросы.
Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development