В декабре 2015 года одно из подразделений Parallels, российской IT-компании по разработке программного обеспечения в области автоматизации и виртуализации услуг хостинга, было куплено международным дистрибьютером Ingram Micro. Сумма сделки превысила $100 миллионов. Это логическое продолжение сотрудничества, начало которому было положено еще в 2013 году, а в 2014-ом Ingram Micro стала миноритарным акционером российской компании. В соответствии с условиями договора о покупке, платформа Odin Automation и связанные с ней технологии управления облачными сервисами, а также все права на торговую марку Odin и интеллектуальную собственность стали достоянием Ingram Micro.
С тех пор прошел почти год. Глава подразделения Odin и сооснователь компании Parallels Олег Мельников, перешедший работать в Ingram Micro после поглощения, рассказал нам о произошедших изменениях, о периоде адаптации к корпоративной культуре Ingram и планах развития подразделения на рынке облачных сервисов.
Олег, правильно ли я понимаю, что вы в Ingram Micro оказались после того, как она купила компанию Odin («дочка» Parallels)?
Если рассказывать с самого начала, то в 1996 году шестью выпускниками МФТИ была основана компания SWsoft. Компания занималась производством софтверного обеспечения. У нас было два продуктовых направления – виртуализация и автоматизация. Мы еще тогда начали делать вещи, которые сейчас в моде – их принято называть cloud. Постепенно мы стали продавать наши продукты по всему миру.
Сегодня у нас десятки тысяч клиентов на виртуализации. По всему миру распределено несколько миллионов серверов с продуктом Virtuozzo и несколько сотен продуктов, которые назывались в свое время Parallels Automation, а сейчас – Odin Automation. Клиенты в основном из телеком-отрасли – в Испании, Мексике, Нидерландах, Норвегии, Австралии, Сингапуре. Любой крупный телеком мира (кроме, разве что, российского «Ростелекома» и British Telecom) является нашим клиентом.
А компании Ingram Micro уже более 30 лет. Это громадная компания с оборотом в $42 миллиарда, у которой 28 тысяч сотрудников более чем в ста странах мира. Ingram Micro занимается дистрибуцией. Что такое дистрибуция? Например, CISCO напрямую никогда не продает свое железо. Так же и компания Microsoft до недавнего времени не продавала напрямую свое программное обеспечение. Система дистрибуции устроена примерно так: с одной стороны, находятся производители железа или софта, которые в свою очередь отдают продукты дистрибьюторам по низким ценам. В мире существует шесть крупных дистрибьюторов, — в их числе Arrow, TechData и Ingram Micro, и 10-15 помельче.
Затем дистрибьюторы отдают продукты так называемым value-added реселлерам. Это более мелкие системные интеграторы, которые из software- и hardware-компонентов составляют решения для клиентов (строят сеть или систему, например) или продают сервера и софт по отдельности.
Для чего нужны дистрибьюторы? Большие компании не любят работать с мелкими заказчиками. Сложно представить, чтобы CISCO продавала фирме из 20 человек какой-нибудь Switch. Вместо этого CISCO отдает Switch компании Ingram Micro, например, у которой склады и логистика в 160 странах мира, а ещё продавцы в 100 странах мира. У Ingram Micro есть сложная система прайсинга, дистрибуции, доставки, которая формировалась в течение 30 лет. В то время было порядка 200 дистрибьюторов, а теперь их осталось около десятка.
Что происходит последние пять лет? Люди перестают покупать железо и софт. Вместо этого его берут в аренду. Вместо того, чтобы покупать железный сервер и тащить его к себе в офис, люди могут арендовать виртуальную машину на Digital Ocean, на Azure или AWS.
Я помню еще, когда у нас в офисе под столом стояли файл-сервера, куда мы складывали файлики. Сейчас таким сумасшествием никто не занимается: открываешь браузер, покупаешь Dropbox, высылаешь логины пяти своим сотрудникам и люди шерят файлики, складывают фотографии.
Система дистрибуции, производства софта и железа сильно меняется, происходит революция в потреблении этих сервисов. Компании, которые раньше присылали «коробки» с серверами или с софтом, замечают, что поток выручки уходит, ломается вся эта система. Естественно они хотят продолжать участвовать в процессе, но люди стали потреблять ИТ-продукты и сервисы по-новому.
Три года назад Ingram Micro купила нашу систему – Odin Automation. Они запустили ее на четырех площадках. На этой системе в 19 странах мира они продают cloud-сервисы. Ingram Micro сейчас продает порядка 200 разных онлайн-сервисов.
Через некоторое время они осознали, что им нужен не только сам софт, который они у нас приобрели. Им стала нужна та экспертиза, которая есть у наших разработчиков. Они были очень удивлены, когда узнали, что этот продукт практически полностью разрабатывается в России, потому что здесь они никогда ранее не работали.
В начале прошлого года они вышли на компанию Parallels с предложением о покупке бизнеса Odin. 19 декабря сделка закрылась, и я вместе с 516 сотрудниками компании Parallels перешел работать в Ingram Micro.
Вместе с этим поглощением у Ingram Micro появился офис в Москве?
Ingram Micro как не занималась дистрибуцией в России, так и не занимается. По сути, вся структура Odin в Москве сохранилась: все группы разработчиков, тестеров, менеджеров, финансистов, бухгалтеров, юристов остались без изменений. Мы просто уехали из офиса, где сидели все подразделения компании Parallels (Virtuozzo, Parallels Desktop, контрольные панели Plesk), так как Ingram нужно было привести помещение к собственным международным стандартам – больше пространства на одного человека, больше электроники, плазменные дисплеи.
У Ingram Micro больше нигде нет отделов разработки. Для них мы как были единственными экспертами в области построения облачных систем и автоматизации, так и являемся по сей день. Эта покупка не была обычным поглощением, они купили команду, которая является их единственным разработчиком облачных решений.
В новой структуре ваша роль изменилась?
Нет, не изменилась. В компании Parallels я был одним из основателей, был вице-президентом и отвечал за бизнес-подразделение Odin Automation. В Ingram Micro я также вице-президент. Все, что в этой компании делается в направлении cloud-технологий, входит в мою зону ответственности.
Что поменялось в Odin после смены владельца и условий?
В повседневной жизни разработчиков ничего не поменялось. Если мы, например, проводили каждый год летнее выездное корпоративное мероприятие в Новосибирске (там у нас тоже есть офис), то так мы и продолжаем делать. Если люди раньше приносили тортики и пиццу в офис или играли в пинг-понг и настольный футбол, так они и продолжают делать.
С другой стороны, кое-что поменялось. В Ingram есть сложные правила, касающиеся того, как мы должны себя вести и реагировать на события, происходящие в мире. Если раньше в офисе могли прозвучать какие-то пограничные, сомнительные шутки, то сейчас людям рассказали, как следует более корректно себя вести, что может обидеть коллег и собеседников. В Ingram Micro есть целый отдел, который занимается этическими вопросами: офисы разбросаны по всем континентам, в каждой стране существует много культурных особенностей и отличий.
Далеко не всегда европеец понимает американца, поэтому в компании есть люди, которые помогают всей компании прийти к общему культурному знаменателю. Компания тратит много времени и денег на то, чтобы приобщить всех сотрудников, в том числе и российских, к некоему культурному коду, который есть в других странах. Приведу пример: если в России можно сказать «девушка (girl) ответила мне по телефону», то в других странах говорить слово «девушка» (girl) по отношению к коллеге считается оскорблением. Такие мелкие вещи люди, выросшие и живущие в России, не замечают, а в Штатах это важная часть культурного кода.
В течение последних 15 лет многие наши сотрудники ездили в командировки за границу и периодически попадали в ситуации, когда люди на нас обижались, а мы не понимали, за что. Теперь у нас есть сформулированный этический кодекс, основанный на многолетнем опыте работы глобальной корпорации.
Из других нововведений: в команде появилось четкое распределение ролей. Раньше мы были стартапом, в котором многие, правда, отработали по 10-15 лет. Сначала мы работали в компании из 10 человек, потом – из 15, из 30… И раньше была такая ситуация: когда у тебя что-то не работает, ты идешь и «трясешь дерево», чтобы пофиксить. Сейчас на любую задачу есть роли. Есть продакт-менеджеры, которым можно сказать о проблеме. Если раньше у нас на веб-сайте была ошибка, можно было подойти к веб-мастеру и сказать: «Поменяй, пожалуйста». Сейчас есть большой маркетинговый отдел и ответственные люди, которые этим занимаются. Так что, в каком-то смысле жизнь стала существенно проще.
Мне лично раньше было сложнее работать. В том числе потому, что приходилось мало спать: что-то случилось в Бразилии, или в Индии какие-то проблемы, или на таможне что-то застряло. А теперь это не моя головная боль.
Cloud-продукт Odin Automation разработала Parallels – российская компания. Это ведь накладывает свой отпечаток на то, как развивается продукт на международном рынке, как он себя чувствует?
На самом деле, у нас была очень интересная история: компания Parallels организовалась в Сингапуре. Мы выросли до первых 50 сотрудников именно там. Мы привозили программистов в Сингапур, и внутренняя культура сформировалась там же. Когда вернулись в Россию и набрали 100, 200, 300, 400 сотрудников, мы не были в прямом смысле российской компанией. У нас было всего 2-3 клиента из России. С первого дня компания продавала зарубежным клиентам: требования к софту мы собирали со всего мира, помогали ставить и конфигурировать софт по всему миру, варились в культуре совершенно разных стран. Если бы вы увидели, как проходят совещания в нашей компании, вы поняли бы, что это не совещания, а «митинги» (meetings).
У нас даже язык совсем другой. Чтобы разместить на слайды привычную нам терминологию (если мы, например, готовимся к участию в местной конференции), нам приходится разговаривать на птичьем языке. Я, когда вернулся в Россию, долго не мог понять, что значит слово «ЦОД». Оказывается, это дата-центр теперь так называется.
Какие перспективы открылись после поглощения?
Во-первых, у компании Ingram Micro рабочего капитала намного больше. У Parallels оборот был несколько сотен миллионов американских долларов, и каждый раз приходилось в начале года очень тщательно планировать бюджет. Рабочий капитал нужно было делить между четырьмя бизнес-юнитами. Взять большую сумму денег было просто неоткуда. А у Ingram Micro рабочий оборот $42 миллиарда, поэтому получить внутренние инвестиции на решение задачи намного проще.
Во-вторых, когда мы разрабатывали свою систему автоматизации, мы сталкивались с трудностями в плане интеграции с новыми сервисами. Например, приходим мы к Dropbox и говорим: «Давайте с вами интегрироваться». Конечно, они не очень охотно принимали наши предложения. А теперь к ним приходит Ingram Micro и говорит: «Давайте продавать Odin Automation не только через 30 телекомов, но еще и через 200 тысяч своих реселлеров». Поэтому у DropBox появляется очень большой канал сбыта.
Мне, как потребителю, не составляет труда прийти к Dropbox напрямую и купить у них услуги. И у ваших клиентов вроде бы нет сложностей в этом процессе, разве не так?
Не так. Кстати, мы очень часто сталкиваемся в России с таким мнением. Наверное, немного влияет на восприятие российский менталитет: всегда есть какой-то знакомый или друг, который может вам что-то продать и помочь сконфигурировать, если что-то не получится. Здесь, в России, мальчиков-«программистов» (на самом деле, это сисадмины), которые умеют втыкать провода в принтер и протягивать сетку, очень много, и стоят они дешево. В Америке или Европе ИТ-специалисты стоят больших денег. Там в компании из 10 бухгалтеров или юристов нет ни одного сисадмина. Они даже не понимают, надо ли им Dropbox покупать или что-то другое. Более того, у них нет времени разбираться, какой Dropbox им нужен, как им сделать так, чтобы можно было шарить все файлики вместе, как настроить права доступа, чтобы одни могли класть, а другие – класть и удалять.
Теперь представьте, что сидят 10 бухгалтеров и думают: «Нам надо начать работать, но у нас нет почты. Нам еще, наверное, домен свой нужен, а еще веб-сайт. Еще надо как-то печатать и клиентам демо показывать. Куда пойти?». И вот им звонит реселлер и говорит: «Вы чем занимаетесь? Бухгалтерией? Сколько вас? Десять человек? Хорошо, вам нужно вот это и вот это. Вот вам ссылка на страничку, идите и все купите».
Итак, начальник конторы, который в ИТ ничего не понимает, идет на сайт Ingram Micro, жмет кнопочку «купить» и говорит: «Нам нужны домен для компании, 10 мэйлбоксов общим размером на 10 ГБ, Dropbox на 1ТБ, чтобы мы могли шерить файлы, а еще нужен Symantec…» Он забивает номер карточки и попадает в нашу контрольную панель. Там он забивает имена 10 сотрудников, указывает галочками, какие сервисы нужны каждому из этих 10 сотрудников и все. После этого людям приходит email с логинами и десятью паролями в разные сервисы, автоматически созданные для каждого из них. Им не надо входить в Dropbox, создавать там 10 аккаунтов, потом идти в Symantec и там тоже создавать 10 аккаунтов, отдельно оплачивать доступ и так далее. Так работает наша автоматизация.
Допустим, бизнес начальника этой фирмы заключается в том, чтобы помогать оформлять налоги американским гражданам или компаниям. Когда я оплачиваю налоги в Америке, один час хорошего специалиста по заполнению налоговой декларации мне обходится в $300-400. И вот у этого бухгалтера есть выбор: либо потратить пять часов, чтобы отдельно купить все сервисы для каждого сотрудника, зарегистрировать их и настроить, либо обслуживать клиентов и получить $1500.
Наша система автоматизации решает технические вопросы в любой компании и позволяет всем заниматься своей работой.
Какие у вас дальнейшие планы развития платформы?
Продажи железа и софта будут уменьшаться. Задача нашей команды – трансформировать оборот ($42 миллиарда) в традиционном железе и софте в оборот от виртуальных машин, online-storage и SaaS. Это очень непростая задача. Для этого нам нужно интегрировать нашу платформу не только с большими софтверными вендорами – с Microsoft Azure, AWS, Symantec, Dropbox и так далее – но и с сотнями, тысячами более мелких вендоров. Кроме того, нам нужно научить пользоваться нашей платформой не только малый и средний бизнес, а все типы бизнеса, которые сегодня потребляют какие-то ИТ-сервисы – фабрика, мелкое подразделение корпорации, магазин цветов и так далее.
