История первая

Некоторое время назад я работал в одной игровой компании, которой руководил немец. Создание игр не было основным бизнесом этого немца. Основные доходы он получал от продажи косметики и от сдачи коммерческой недвижимости в аренду. Наличие игровой компании было способом выделиться среди своих знакомых бизнесменов.


Игровая компания немца разрабатывала 3 вида игр:

1. Флэш-игры для мобильных телефонов с поддержкой технологии J2ME.
2. Обучающие игры для портативной игровой приставки Nintendo DS. Заказчиками этих игр были европейские издатели, а покупателями — родители, чьи чада имели проблемы с обучением по математике, английскому или немецкому языкам. Подразделение игр для Nintendo DS выпустило много игр. Хотя они и не стали AAA-тайтлами, но окупили свою разработку и принесли небольшую прибыль.
3. Игры для платформы Nintendo Wii.

В последней команде был я. Команда должна была разработать игру для маленьких девочек по детскому бренду. Бренд был достаточно известен в Германии (это был основной рынок) и в ряде других европейских стран: во Франции и в Великобритании.

Проходя собеседование на должность руководителя разработки в некоторых компаниях, автору в ходе разговора приходилось выслушивать одну и ту же историю:

«Есть у нас 3 — 4 программиста, которые вот уже полгода (или год — период времени зависел от компании) “пилят” один проект. Тем не менее, несмотря на усилия, работоспособной “демки”, которую можно запустить и продемонстрировать Заказчику, все еще нет. Мы ищем руководителя, который смог бы организовать работу».

Странность ситуации заключается в том, что вроде бы умные и опытные руководители компаний задумываются об организации процесса разработки не в начале работы над проектом, а лишь только тогда, когда набранная команда терпит неудачу. Между тем, над процессом следует задумываться в самом начале.

В данной статье автор делится успешным опытом организации процесса разработки в отделе инструментария Larian Studios.

Нередко бывает, что над реализацией одного проекта работают несколько удалённых команд. Каждая команда находится в своём в офисе, в своём городе или даже стране. Бывает и так, что команды разделяют не только расстояния, но и часовые пояса. Необходимо как-то координировать работу этих команд.

Цели и задачи

Первая цель. В больших и средних проектах часто необходимая информация не доходит до адресатов в нужное время. Необходимо вовремя донести информацию до заинтересованных лиц.

Вторая цель. Между удалёнными командами должна быть налажена коммуникация. Если работа одной команды заблокирована бездействием или какими-то действиями другой команды, то об этом следует сообщить как можно быстрее.

Третья цель. Люди, занятые на большом проекте, часто перегружены работой. Не хватает времени на непосредственную работу – не то, что подготовить отчёт. Тем не менее, лучше придерживаться принципа – упрощать работу коллегам. Как бы вы ни были заняты, а ваши коллеги могут быть заняты сильнее. Поэтому, не смотря на то, что часто необходимая информация может быть извлечена потребителями самостоятельно, лучше готовить данную информацию для ваших коллег самим. Согласитесь, что гораздо легче прочитать уже кем-то подготовленный отчёт, чем извлекать ту же самую информацию самостоятельно из системы контроля задач.

Когда над проектом работают десятки человек, то трудно уследить за тем, кто чем занимается. Если же команда распределена по странам и/или городам, то составить представление о том, чем занимаются люди из другого города и/или другой страны, становится ещё сложнее.

Цели и задачи

1. Своевременно обнаруживать препятствия, с которыми столкнулись инженеры при выполнении своих заданий.
2. Находить зависимости между заданиями разных инженеров.
3. Своевременно определять, какой задачей занимается инженер – той, что поставил ему менеджер или ведущий программист, или той, что он выдумал себе сам.
4. Объективно оценивать результаты работы каждого сотрудника.

Существуют разные представления о том, как ведётся творческая работа. Для многих людей творец – это личность (поэт, художник, изобретатель), которая создаёт своё творение в момент озарения. Управлять озарением? О, нет! Это невозможно!

Тем не менее, задача управления творчеством во все времена была актуальна. Инвесторам, менеджерам, государству хотелось бы иметь предсказуемость на счёт того, когда будет выпущен разрабатываемый творческий продукт (будь это книга, самолёт, компьютерная программа или кинофильм).

Творческая работа может вестись как индивидуально (одним творцом – учёным, художником, композитором или поэтом), так и коллективно (когда над созданием произведения работают коллективы людей разных специальностей). В данной статье мне бы хотелось сконцентрироваться на вопросах управления творческими коллективами на примере распределённого коллектива программистов, художников и дизайнеров из трёх стран, который выпускает приложение, продаваемое во всём мире. Каждый год продаётся более 10 миллионов экземпляров. Годовая выручка – 1 миллиард долларов.

Предположим, мы захотели открыть ресторан. По каким критериям Клиент будет оценивать его? Конечно, это кухня, дизайн и обслуживание. Обычно, наибольшее количество «глюков» происходит в процессе обслуживания, т.е. там, где велик человеческий фактор. Красивенькая молоденькая официантка вроде бы привлекает Клиентов. Но у неё испортилось настроение, и вместо доброжелательного отношения, она начинает хамить. В результате, вместо привлечения происходит отваживание Клиентов. В индустрии разработки ПО такое просто недопустимо. Необходимо, чтобы специалисты разных специальностей взаимодействовали друг с другом, а барьеры в коммуникациях и всякие субъективные вещи сводились бы к нулю. Поэтому при работе в большой интернациональной команде неформальные связи между людьми заменяются формализованными бизнес-процессами, а вместо субъективных оценок (хороший, прикольный, клёвый) используются метрики и показатели качества.

В больших проектах выгоднее купить нужного специалиста на рынке, даже если его зарплата кажется чрезмерной. При съёмках кинофильма, продюсер не учит своего сценариста писать диалоги, если тот не умеет этого делать, а просто покупает сценариста для написания диалогов на рынке. Аналогичным образом поступают при разработке приложений. Если возникает недопонимание между командами из разных стран, то одну команду отправляют в длительную командировку. При миллиардной выручке затраты на командировку не имеют значения: главное – выпустить продукт в срок.