Comments 29
«Актуальны только базовые потребности – в пище, воде, тепле, сексе и безопасности» — очень похоже на фирму, в которой я работал…
«Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов — то нет цели»
«Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов — то нет цели»
Бежевый уровень в чистом виде, конечно, на уровне организаций вряд ли встречается, так как на этом уровне люди неспособны объединяться в организации, БЕЖЕВЫЙ представляет собой автоматическое состояние, управляемое инстинктами.
Но десятки тысяч лет назад это был самый прогрессивный уровень, выражающий наше превосходство над обезьянами и мамонтами ;)
Но десятки тысяч лет назад это был самый прогрессивный уровень, выражающий наше превосходство над обезьянами и мамонтами ;)
Понимаете ведь, в чем дело. Люди ведь, в большинстве своем, не объединяются в организации. Их заставляют туда идти, чтобы выживать. Организует начальство — директора, менеджеры и т.д.
Поэтому не обязательно быть в полюсе «мы» как низшим звеньям организации (пусть они будут на красном уровне), так и директорам (какой-нибудь оранжевый уровень). Организация — это не всегда коллектив и может не подходить под полюс «мы».
Поэтому не обязательно быть в полюсе «мы» как низшим звеньям организации (пусть они будут на красном уровне), так и директорам (какой-нибудь оранжевый уровень). Организация — это не всегда коллектив и может не подходить под полюс «мы».
Да, вполне, особенно если организация — это тюрьма ;)
А по поводу «директор — оранжевый, персонал — красный» — здесь картина может в корне отличаться!
Приведу пример из своей прошлой работы, где руководила отделом обучения. Так получилось, что наш отдел был оранжево/ЗЕЛЕНЫМ островком в организации с КРАСНЫМ владельцем, КРАСНЫМ директором по продажам и ОРАНЖЕВЫМ исполнительным директором и попытками выстроить СИНЮЮ систему.
Что получалось в итоге? КРАСНЫЕ старожилы с большим сопростивлением принимали СИНИЕ нововведения, выжили нового ОРАНЖЕВОГО директора по продажам. При этом вновь набираемые и обучаемые у нас продавцы были уже заметно более ОРАНЖЕВЫЕ. И вот получается, что у персонала доминирующий уровень более высокий, чем у руководства… Отсюда и текучка…
А по поводу «директор — оранжевый, персонал — красный» — здесь картина может в корне отличаться!
Приведу пример из своей прошлой работы, где руководила отделом обучения. Так получилось, что наш отдел был оранжево/ЗЕЛЕНЫМ островком в организации с КРАСНЫМ владельцем, КРАСНЫМ директором по продажам и ОРАНЖЕВЫМ исполнительным директором и попытками выстроить СИНЮЮ систему.
Что получалось в итоге? КРАСНЫЕ старожилы с большим сопростивлением принимали СИНИЕ нововведения, выжили нового ОРАНЖЕВОГО директора по продажам. При этом вновь набираемые и обучаемые у нас продавцы были уже заметно более ОРАНЖЕВЫЕ. И вот получается, что у персонала доминирующий уровень более высокий, чем у руководства… Отсюда и текучка…
Статья очень хорошая, но для меня очень тяжелая на восприятие. Сейчас обдумываю.
Спасибо! Материал действительно объемный, проще об этом рассказывать «вживую».
Такую большую и фундаментальную тему вообще сложно изложить в одной статье
Одна книжка Бека и Кована переведенная на русский — объемом >400 страниц убористого текста, а ведь это summary научных работ по теме.
Ну и список литературы к книге занимает 8 страниц мелким шрифтом :)
Одна книжка Бека и Кована переведенная на русский — объемом >400 страниц убористого текста, а ведь это summary научных работ по теме.
Ну и список литературы к книге занимает 8 страниц мелким шрифтом :)
Вот неплохой мульт на эту тему
Бррррр. Надеюсь мне не придется работать с человеком который отбирает персонал и решает конфликты пользуясь вышеприведенной статьей.
Совершенно с вами согласен.
Люди, кажется, довольно сложные создания. Мне представляется невозможным вполне описать их поведение восемью «цветами». Однако, я легко поверю, что кто-то, кто хочет простых и универсальных решений, охотно упростит реальность до этой модели.
Такой менеджер будет увлечённо рассказывать: «Вы понимаете, вы находитесь на красном уровне, а наша компания – на зелёном; это объясняет ваше временное недовольство политикой предприятия. Однако, как только вы подниметесь хотя бы до синего уровня, вы поймёте суть наших решений». Хотя, на самом деле, я хочу повышения зарплаты, а компании надо уменьшать расходы.
Люди, кажется, довольно сложные создания. Мне представляется невозможным вполне описать их поведение восемью «цветами». Однако, я легко поверю, что кто-то, кто хочет простых и универсальных решений, охотно упростит реальность до этой модели.
Такой менеджер будет увлечённо рассказывать: «Вы понимаете, вы находитесь на красном уровне, а наша компания – на зелёном; это объясняет ваше временное недовольство политикой предприятия. Однако, как только вы подниметесь хотя бы до синего уровня, вы поймёте суть наших решений». Хотя, на самом деле, я хочу повышения зарплаты, а компании надо уменьшать расходы.
Совершенно согласна, что люди — неимоверно сложные создания! И при этом при наблюдении можно выявить некоторые закономерности и повторяющиеся паттерны…
Про менеджера — вряд ли имеет смысл рассказывать человеку, на каком уровне он находится. Но для себя выводы сделать полезно.
Например, если вы и ваша команда близки по духу, вам важно заниматься вместе интересным делом, исследовать, творить, радоваться успехам друг друга и в итоге создавать что-то новое, работая в потоке, с удовольствием… то захотите ли вы в свою команду человека, для которого главное — только «срубить бабло», задвинув остальных?
Про менеджера — вряд ли имеет смысл рассказывать человеку, на каком уровне он находится. Но для себя выводы сделать полезно.
Например, если вы и ваша команда близки по духу, вам важно заниматься вместе интересным делом, исследовать, творить, радоваться успехам друг друга и в итоге создавать что-то новое, работая в потоке, с удовольствием… то захотите ли вы в свою команду человека, для которого главное — только «срубить бабло», задвинув остальных?
Почему-то напомнило систему чакр из индуизма. Только эта спираль развития, как я понял, на коллективном уровне.
Да уж, нет предела человеческой фантазии.
Да уж, нет предела человеческой фантазии.
Про фантазию откомментила ниже
А насчет системы чакр — авторы убеждают, что цвета присвоены условно, просто для облегчения использования (например, изначально у Клэра Грейвза были буквенные обозначения A-N, B-O и т.д.), но лично у меня действительно возникают устойчивые ассоциации с чакрами
А насчет системы чакр — авторы убеждают, что цвета присвоены условно, просто для облегчения использования (например, изначально у Клэра Грейвза были буквенные обозначения A-N, B-O и т.д.), но лично у меня действительно возникают устойчивые ассоциации с чакрами
Спиральная динамика описывает не типологию людей, а хароактерные паттерны ценностных установок. Конечно, в этом топике приведен лишь краткий обзор — для сравнения, в книге каждый уровень описывается в разных ракурсах на нескольких десятках страниц, к тому же есть переходные уровни, например, красный/СИНИЙ, или СИНИЙ/оранжевый.
Кроме того, одновременно в стране, организации, у человека, могут проявляться различные уровни.
Например, если взять нашу страну — в течение 70 лет СИНЯЯ командная экономика, контролируемая несколькими КРАСНЫМИ представителями элиты. Сейчас мы все ближе подходим к синему/ОРАНЖЕВОМУ, в то время как Европа движется к ОРАНЖЕВОМУ/зеленому
Кроме того, одновременно в стране, организации, у человека, могут проявляться различные уровни.
Например, если взять нашу страну — в течение 70 лет СИНЯЯ командная экономика, контролируемая несколькими КРАСНЫМИ представителями элиты. Сейчас мы все ближе подходим к синему/ОРАНЖЕВОМУ, в то время как Европа движется к ОРАНЖЕВОМУ/зеленому
Теория основана не на фантазиях, а на научных исследованиях людей, который практически занимаются геополитикой.
Согласна по поводу того, что при поверхностном знакомстве с теорией очень легко можно начать навешивать ярлыки, как упомянутый в комментариях «менеджер».
И в то же время, процитирую Грейвза: «Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования»
Согласна по поводу того, что при поверхностном знакомстве с теорией очень легко можно начать навешивать ярлыки, как упомянутый в комментариях «менеджер».
И в то же время, процитирую Грейвза: «Человек, компания или общество в целом может позитивно реагировать только на те принципы управления, мотивационные призывы, методы образования, юридические и этические правила, которые приемлемы для нынешнего уровня человеческого существования»
Автор на самом деле верит в это всё?
Наконец-то, Спиральная Динамика на Хабре. Спасибо! :)
Система обладает очень мощной описательной силой. Когда сталкиваешься с тем, что чьи-то поступки сложно объяснить — стоит взглянуть на ситуацию через призму спиральной динамики и мотивы сразу становятся понятны и ясны.
Когда-то это сильно удивило, теперь вот пользуюсь регулярно. С таким ощущением понимания гораздо проще разруливать сложные «политические» ситуации.
Система обладает очень мощной описательной силой. Когда сталкиваешься с тем, что чьи-то поступки сложно объяснить — стоит взглянуть на ситуацию через призму спиральной динамики и мотивы сразу становятся понятны и ясны.
Когда-то это сильно удивило, теперь вот пользуюсь регулярно. С таким ощущением понимания гораздо проще разруливать сложные «политические» ситуации.
По-моему усложненная концепция. Э. Шейн в книге «Корпоративная культура и лидерство» представил более понятную концепцию: базовые установки, артефакты, базовые ценности, методика изучения корпоративной культуры.
Да и страниц в этой книге меньше, чем у Бека и Кована.
Да и страниц в этой книге меньше, чем у Бека и Кована.
«Представьте, как если бы Вы уже работали в проекте, и через 3-4 месяца Вы оглядываетесь назад — что было самого важного для Вас в этом?»
И что люди отвечают на этот вопрос? Для меня это не будет значить ровным счетом ничего, как и важного там быть не может, хоть я проработал 4 месяца, хоть 4 года.
;) Ну вот это для меня и показатель ;)
А люди, которых мы берем в команду — отвечают, и говорят о тех вещах, которые важны и для нас, и для тех, кто уже в команде. И это позволяет нам работать удаленной командой так, как если бы все находились в офисе и тесно общались. И понимать друг друга очень быстро, вместе «штурмить» новые идеи, и вместе продвигаться вперед.
А люди, которых мы берем в команду — отвечают, и говорят о тех вещах, которые важны и для нас, и для тех, кто уже в команде. И это позволяет нам работать удаленной командой так, как если бы все находились в офисе и тесно общались. И понимать друг друга очень быстро, вместе «штурмить» новые идеи, и вместе продвигаться вперед.
Мне правда интересно, что именно люди отвечают. Я просто из той категории людей которая сразу прерывает беседу если она начинает затрагивать такие абстрактные вещи, что ответить или отвечают другие на подобный вопрос честно не представляю, совсем.
Проходил интервью в том месяце в Apple, к моему удивлению никаких подобных вопросов мне никто не задавал, спрашивали что читаю, как отношусь к политике разных стран, что думаю про финансовую систему, экономику, различные конфликты в мире, где жил в детстве, какие хобби, люблю ли путешествовать и прочее прочее примерно на 4-5 часов беседы, правда с перерывами. На мой взгляд это куда больше может рассказать об человеке и том как он будет ладить в команде, чем пытаться задать абстрактный вопрос ни о чем и получить вероятнее всего такой же ответ. Разве нет?
Проходил интервью в том месяце в Apple, к моему удивлению никаких подобных вопросов мне никто не задавал, спрашивали что читаю, как отношусь к политике разных стран, что думаю про финансовую систему, экономику, различные конфликты в мире, где жил в детстве, какие хобби, люблю ли путешествовать и прочее прочее примерно на 4-5 часов беседы, правда с перерывами. На мой взгляд это куда больше может рассказать об человеке и том как он будет ладить в команде, чем пытаться задать абстрактный вопрос ни о чем и получить вероятнее всего такой же ответ. Разве нет?
Sign up to leave a comment.
Цветовая дифференциация персонала