Comments 58
Руководители другого типа встречаются, но крайне редко. 90% в точности подходят под описанное.
Мне кажется на руководителях недостатки виднее.
Все мы люди, у каждого есть свои сильные и слабые стороны. К счастью мне ни разу не встречался руководитель следующий по крайней мере 3м сразу из списка советов.
Всегда минусы скомпенсированы плюсами, но плюсы обычно не так заметны как минусы, так как часто хорошее воспринимается как само собой разумеющееся.
Все мы люди, у каждого есть свои сильные и слабые стороны. К счастью мне ни разу не встречался руководитель следующий по крайней мере 3м сразу из списка советов.
Всегда минусы скомпенсированы плюсами, но плюсы обычно не так заметны как минусы, так как часто хорошее воспринимается как само собой разумеющееся.
Трём сразу? Большинство руководителей свято чтут все восемь принципов, дополняя их своими, не перечисленными здесь.
Значит мне везет на руководителей. Вообще хорошие руководители бывают, и особенно в ИТ. Конечно как описано у Ицхака Адизеса в «Идеальный руководитель» я не видела, но мне кажется это скорее из разряда «сферического коня в вакууме».
А можете дополнить список?
А можете дополнить список?
Бывают хорошие. В IT их, наверное, больше, но до недавнего времени я работал не в IT (инженером-конструктором).
Я не хочу сейчас сочинять какие-то обобщённые правила таких руководителей, но вот пара примеров:
1. начальник говорит мне: заиди в магазин, купи одну деталь (как будто в фирме нет отдела снабжения). Я не стал спорить, поехал в магазин Промэлектроники (это мне вообще не по пути), убил на это полдня (личного времени, не в рабочее время), купил то, что было нужно, взял товарный чек, отдал ему деталь и чек. Ни денег, ни чека я так и не увидел, никакого спасибо я не услышал. Услышал нечто обратное.
2. начальник буквально вчера разобрался в некоторой сложной теме, и решил устроить экзамен для всей группы. То есть я должен сдавать ему экзамен? Нет, до свидания сразу.
3. начальник в теме проекта ни ухом ни рылом, но когда я ему сказал, что могу объяснить, как всё это работает, я услышал «я сам могу что угодно объяснить». Ну ок. Посмотрим.
Я не хочу сейчас сочинять какие-то обобщённые правила таких руководителей, но вот пара примеров:
1. начальник говорит мне: заиди в магазин, купи одну деталь (как будто в фирме нет отдела снабжения). Я не стал спорить, поехал в магазин Промэлектроники (это мне вообще не по пути), убил на это полдня (личного времени, не в рабочее время), купил то, что было нужно, взял товарный чек, отдал ему деталь и чек. Ни денег, ни чека я так и не увидел, никакого спасибо я не услышал. Услышал нечто обратное.
2. начальник буквально вчера разобрался в некоторой сложной теме, и решил устроить экзамен для всей группы. То есть я должен сдавать ему экзамен? Нет, до свидания сразу.
3. начальник в теме проекта ни ухом ни рылом, но когда я ему сказал, что могу объяснить, как всё это работает, я услышал «я сам могу что угодно объяснить». Ну ок. Посмотрим.
UFO just landed and posted this here
Звучит тяжко.
Про «Спасибо» вроде бы мелочь, но приятная и важная.
Про «Спасибо» вроде бы мелочь, но приятная и важная.
Обесценивать это слово тоже не нужно. У меня сейчас безотказный и вежливый начальник. Он говорит «спасибо» всегда, везде и всем. Это как дежурная улыбка. Приятно ли это? Нет.
Лично редко бываю вежлив в работе. Моя задача выполнить работу, чтобы человек остался доволен. Никаких лишних слов, кроме как по делу. На кухне же — можно и полюбезничать. Точно также как в переписке у меня уже давно нет ни «привет», ни «пока» — это уже давно лишние слова при общении в сети.
Лично редко бываю вежлив в работе. Моя задача выполнить работу, чтобы человек остался доволен. Никаких лишних слов, кроме как по делу. На кухне же — можно и полюбезничать. Точно также как в переписке у меня уже давно нет ни «привет», ни «пока» — это уже давно лишние слова при общении в сети.
А теперь, после прочтения, надо попытаться оценить это объективно, без мыслей "Ого! Да это же про моё руководство!"
Пожалуй, не во всём соглашусь. К сожалению, в IT тоже не редкость, что люди пришли к вам «перезимовать». Сейчас это наблюдается даже больше. Бизнес-процессы должны работать, то есть генерировать прибыль за счёт своей работы. Ничего страшного в контроле не вижу, даже больше — он нужен. Вот только этот контроль не должен отвлекать или мешать работе.
Есть абстрактная задача, на которую выделено столько-то времени и сделать её нужно к такому-то сроку. Задача сделана — нет вопросов. Задача не сделана — требуется обратить внимание. Не разбор полётов устраивать, а попытаться понять в чём проблема. Возможно, что ошибка кроется в оценке времени (увы, это бывает часто, что не неправильно рассчитал — обычно это нестрашно), либо был какой-то аврал, помешавший этому. Если же сотрудник бездельничал всё это время, то есть был не занят ничем полезным, то тут следует принимать меры.
Пункт номер семь — как способ убить дух и мотивацию в сотруднике. Неоднократно с этим встречался и встречаюсь по сей день. У нас часто «срочно», «важно», «крайне нужно» — на деле не нужно. Я с этим не борюсь, просто начал называть прямой прайс. Просьбы в такой «очень важной» работе прекратились.
Есть абстрактная задача, на которую выделено столько-то времени и сделать её нужно к такому-то сроку. Задача сделана — нет вопросов. Задача не сделана — требуется обратить внимание. Не разбор полётов устраивать, а попытаться понять в чём проблема. Возможно, что ошибка кроется в оценке времени (увы, это бывает часто, что не неправильно рассчитал — обычно это нестрашно), либо был какой-то аврал, помешавший этому. Если же сотрудник бездельничал всё это время, то есть был не занят ничем полезным, то тут следует принимать меры.
Пункт номер семь — как способ убить дух и мотивацию в сотруднике. Неоднократно с этим встречался и встречаюсь по сей день. У нас часто «срочно», «важно», «крайне нужно» — на деле не нужно. Я с этим не борюсь, просто начал называть прямой прайс. Просьбы в такой «очень важной» работе прекратились.
Про контроль согласна. Грамотный контроль — это способ получить обратную связь и предоставить информацию наверх, сформировать видение как все идет и что сбоит. Не должно быть так называемого микроменеджмента — он обычно и раздражает.
Интересно, что обычно руководитель может вполне внятно объяснить почему стало не нужно, но почему-то это объяснение часто приходится вытягивать, а было бы здорово, если бы оно шло вместе со сменой курса.
А интересно как вы называете прямой прайс — просите доплатить за внеурочную работу? Или вы не в найме?
Интересно, что обычно руководитель может вполне внятно объяснить почему стало не нужно, но почему-то это объяснение часто приходится вытягивать, а было бы здорово, если бы оно шло вместе со сменой курса.
А интересно как вы называете прямой прайс — просите доплатить за внеурочную работу? Или вы не в найме?
У нас на работе несколько локальных мемов есть: «так исторически сложилось» — если что-то устроено не так и лучше это не менять, «мне пришла чудная мысль...» — вот тут сливай воду. :)
Я уточняю целесообразность данной работы. Если она так важна и срочна, то я с удовольствием её сделаю во внеурочное время. Нагрузка у нас не огромная, но и не маленькая, а подобная лишняя работа, причём зачастую не по профилю — вот так и обосновываю.
Ещё, кстати, вам в копилку: приоретизация задач или же прямым текстом «лизоблюдство».
Начальник:
— Срочная задача от главного.
Просматриваю — ничего срочного.
— Подождёт. У меня сейчас, сам видишь, есть более срочная задача.
— Нет, сделай это сейчас и быстро.
— То есть остановившаяся работа сорока человек менее важна, чем задача, которая не горит вообще и потребуется только завтра?
Кто я на работе? Всё чаще кажется, что «серый кардинал». :)
Я уточняю целесообразность данной работы. Если она так важна и срочна, то я с удовольствием её сделаю во внеурочное время. Нагрузка у нас не огромная, но и не маленькая, а подобная лишняя работа, причём зачастую не по профилю — вот так и обосновываю.
Ещё, кстати, вам в копилку: приоретизация задач или же прямым текстом «лизоблюдство».
Начальник:
— Срочная задача от главного.
Просматриваю — ничего срочного.
— Подождёт. У меня сейчас, сам видишь, есть более срочная задача.
— Нет, сделай это сейчас и быстро.
— То есть остановившаяся работа сорока человек менее важна, чем задача, которая не горит вообще и потребуется только завтра?
Кто я на работе? Всё чаще кажется, что «серый кардинал». :)
«так исторически сложилось» — везде так говорят :)
Если не менять, это проработает ещё много лет, пока компания не изменится. А если менять — это ничего не изменит.
Я всегда задумываюсь над тем, что принесёт каждое изменение. Очень часто понимаю, что это изменение крайне нужно, а некоторые — надуманны больной головой.
Я всегда задумываюсь над тем, что принесёт каждое изменение. Очень часто понимаю, что это изменение крайне нужно, а некоторые — надуманны больной головой.
А иногда вот так:
"Ну мы же стартап!"
У нас говорят «так истерически сложилось» :-)
Добавил бы: не объясняйте зачем и почему сотрудникам приказано выполнять именно эти действия, если они не понимают. Сотрудник лишь винтик и пешка, ему не полагается думать над альтернативными решениями проблем и видеть под более широким углом. В остальном описано в п.1.
И добавил бы другую крайность п.3 если была совершена ошибка: не разбирайтесь по какой причине это совершилось, кто и в какой степени виноват. Это пустая трата своего времени. Лучше сразу накажите провинившегося если такой есть, не важно что от него ничего не зависело. Да хоть апокалипсис был причиной, кто-то должен нести ответственность. Если провинившийся неизвестен, то накажите сразу весь отдел. Они потом разберутся самостоятельно.
Если вас что-то не устраивает, сразу же повышайте голос, чтобы до сотрудника быстрее дошло и все слышали. Громкий и надрывающийся голос — это то, что повышает эффективность речи. Чем чаще использовать — тем лучше. В идеале, это должно стать вашей обычной речью.
Добавьте в свой словарный запас какое-нибудь эксклюзивное слово паразит. И используйте его когда нужно и не нужно, да почаще. Можно употреблять по окончанию предложения. У начальника должна быть своя изюминка.
В сочетании с громким голосом каждое выступление будет вызывать фуррор в глазах подчиненных и вас будут долго цитировать.
И добавил бы другую крайность п.3 если была совершена ошибка: не разбирайтесь по какой причине это совершилось, кто и в какой степени виноват. Это пустая трата своего времени. Лучше сразу накажите провинившегося если такой есть, не важно что от него ничего не зависело. Да хоть апокалипсис был причиной, кто-то должен нести ответственность. Если провинившийся неизвестен, то накажите сразу весь отдел. Они потом разберутся самостоятельно.
Если вас что-то не устраивает, сразу же повышайте голос, чтобы до сотрудника быстрее дошло и все слышали. Громкий и надрывающийся голос — это то, что повышает эффективность речи. Чем чаще использовать — тем лучше. В идеале, это должно стать вашей обычной речью.
Добавьте в свой словарный запас какое-нибудь эксклюзивное слово паразит. И используйте его когда нужно и не нужно, да почаще. Можно употреблять по окончанию предложения. У начальника должна быть своя изюминка.
В сочетании с громким голосом каждое выступление будет вызывать фуррор в глазах подчиненных и вас будут долго цитировать.
Что прикольно, они, руководители, слушают свои вебинары с, как там выражаются, "современными методами руководства". Предлагаю угадать, что первым делом там говорят про все вот такие "вредные советы" и книги вроде "идеального руководителя"?
О чём можно говорить, если есть вебинар на тему "можно ли использовать понты на переговорах", и там ответ однозначно — "да, нужно"?
Ребят, всё это и так понятно. Ну не работает нормальное человеческое убеждение, не-ра-бо-та-ет. Хоть ты скурпулёзно посчитай убытки от такого поведения, да ещё приправь парой примеров — нет, не поможет. Пока гром не грянет, пока его самого клиенты/партнёры раком не поставят, да так, что он ни на кого из подчинённых свалить не сможет — ничего не изменится. А после, изменится. Вместо упорядочивания дел наймут ещё одного кого-нибудь, кто будет делать совершенно ненужную работу, следя, чтобы исключительно конкретная проблема, за которую нашему герою досталось, не повторилась.
Про вебинары и даже всякие тренинги про современные методы руководства — они, на мой взгляд полезны. Но проблема в основном в том, что за собой не видно. Это со стороны видны все ляпы, а когда ты в ситуации, кажется что ты Д'Артаньян. Поэтому полезны всякие наблюдения в реальности и хотя бы на крайний случай диктофон, или записывание ситуации, и ее анализ после.
Но редко же тренеров можно пригласить прямо в компанию, а тем более на внутреннее совещание. Бывает, что человек жалуется тренерам, что у него люди безинициативные, а сам же зарывает всю инициативу в зародыше, но не замечает за собой этого.
Однако, «дорогу осилит идущий», если человек учится, значит постепенно «пропитается» идеями и сможет воплотить их в своей практике.
Но редко же тренеров можно пригласить прямо в компанию, а тем более на внутреннее совещание. Бывает, что человек жалуется тренерам, что у него люди безинициативные, а сам же зарывает всю инициативу в зародыше, но не замечает за собой этого.
Однако, «дорогу осилит идущий», если человек учится, значит постепенно «пропитается» идеями и сможет воплотить их в своей практике.
Снова скажу. Ни разу не видел до сих пор совета руководителю записывать за собой и потом анализировать это. А совет-то прекрасный, даже не для руководителя, а для кого угодно, для каждого человека.
Причём, думается, диктофон нужен не навсегда. Он приучит следить за собой, после чего потребность в нём отпадёт, как бы внешний стимул заменится внутренним.
по последнему 8-му пункту не согласен, многие сидят на окладе и даже по сдельщине платят за проект. Это приведет к тому, что на решение задачи люди будут тратить больше времени и в итоге получать меньше. Справедливо только при почасовой оплате.
Экономить нужно всегда и относиться к деньгам как рачительный человек. Платить только тогда, когда это нужно. Ваши деньги — это деньги клиента, который платит вам за работу. Чужие деньги нужно беречь.
В «тучные» годы у меня на одной из работ водилось много денег (не своих). Так вот, пишет программист: нам нужны маки — покупают маки (ничего, что на них ничего из нашего не работает?), нужны модные клавиатуры — покупали клавиатуры. На моё возражение: «как это повлияет на скорость разработки?» — пожимали плечами и платили. Я понимаю, когда монитор мерцает или не нажимаются кнопки на клавиатуре — это менять, так как это снижение работоспособности, как минимум.
В «тучные» годы у меня на одной из работ водилось много денег (не своих). Так вот, пишет программист: нам нужны маки — покупают маки (ничего, что на них ничего из нашего не работает?), нужны модные клавиатуры — покупали клавиатуры. На моё возражение: «как это повлияет на скорость разработки?» — пожимали плечами и платили. Я понимаю, когда монитор мерцает или не нажимаются кнопки на клавиатуре — это менять, так как это снижение работоспособности, как минимум.
Парни, а ведь здесь не сказано главного принцыпа:
9.Никогда и ни при каких обстоятельствах не защищайте своих сотрудников!
Клиент жалуется — отдайте ему на растерзание лоха, который [выполняя инструкции] виноват в том, что клиент недоволен.
Генеральный в гневе — вызовите сотрудника и изящно так мизинцем покажите на него.
Подчинённый просит посодействовать в прибавке — скажите генеральному, что прибавка нужна вам, потому что вы мучаетесь с такими олухами.
Последствия: через какое-то время вас будут окружать угодливые вам люди [которые также будут рабы последовать тем же принцыпам и по отношению к вам...].
9.Никогда и ни при каких обстоятельствах не защищайте своих сотрудников!
Клиент жалуется — отдайте ему на растерзание лоха, который [выполняя инструкции] виноват в том, что клиент недоволен.
Генеральный в гневе — вызовите сотрудника и изящно так мизинцем покажите на него.
Подчинённый просит посодействовать в прибавке — скажите генеральному, что прибавка нужна вам, потому что вы мучаетесь с такими олухами.
Последствия: через какое-то время вас будут окружать угодливые вам люди [которые также будут рабы последовать тем же принцыпам и по отношению к вам...].
И всё-таки — о чём эта статья? Набор очевидных с точки зрения морали качеств.
Я более, чем уверен, что большинство наглого начальства прекрасно понимают, что оно именно такое. Но тут есть два нюанса: является ли это начальство главенствующим или нет как, например, начальники отделов. И смотря, какая контора. Если это, например, главврач больницы, подотчётный министерству здравохранения, где его стирают похлеще простых медсестёр — то его подобные заскоки вполне объяснимы и прощаемы — в конце-концов, по-другому большой больницей руководить невозможно — людей много и все разные. Говорю, как человек, который работал в такой большой больнице — мужик главврач был очень жёстким, казалось, что чересчур, но если попытаться встать на его место — начинаешь понимать его методы и даже поддерживать — ибо по-другому вся больница накрылась бы медным тазом. И что не все решения минздрава можно рассказывать и иногда приходится продавливать политику, идущую вразрез со здравым смыслом и решениям местных, действительно компетентных, специалистов.
Ну бывают конечно и самодуры в разных масштабах бизнеса. Помню ЖБИ-завод, где гендиром был отставной генерал — так заставлял людей вставать когда он входил и отчитываться, кто чем занимается, ввёл стандарт устного обращения к нему. Благо, видел я его редко. И завод нуждался не в такого рода жёстких мерах: когда он менял раз в полгода себе внедорожник, цехам не давали денег на покупку сломавшейся громкой связи.
И, конечно, очень много примеров самодурства и кидалова в малом бизнесе. Помню, когда ещё был зелёный, проходил собеседование в одну небольшую конторку, заполнил анкету, в том числе и распределил приоритеты, и карьеру поставил не на первое место. Как там директор бомбанул — надо было видеть. Типа я лентяй, учить меня смысла нет. Рассказал историю о том, что до 23 года он вообще нигде не работал, потом год поработал на дядю, понял что это бессмысленно и решил сам стать бизнесменом, и его сейчас вся Россия знает. Только что-то я его нигде больше никогда не видел. Хотел ему парировать, что я работаю с 17, совмещал учёбу и работу, но решил, что такому заносчивому хаму объяснять жизнь простого пролетариата — бессмысленно.
Так что не всё так очевидно. Статья применима к определённому сегменту, и не приведи случай применять их в тех же больницах — последние остатки здравохранения пустятся по ветру.
Я более, чем уверен, что большинство наглого начальства прекрасно понимают, что оно именно такое. Но тут есть два нюанса: является ли это начальство главенствующим или нет как, например, начальники отделов. И смотря, какая контора. Если это, например, главврач больницы, подотчётный министерству здравохранения, где его стирают похлеще простых медсестёр — то его подобные заскоки вполне объяснимы и прощаемы — в конце-концов, по-другому большой больницей руководить невозможно — людей много и все разные. Говорю, как человек, который работал в такой большой больнице — мужик главврач был очень жёстким, казалось, что чересчур, но если попытаться встать на его место — начинаешь понимать его методы и даже поддерживать — ибо по-другому вся больница накрылась бы медным тазом. И что не все решения минздрава можно рассказывать и иногда приходится продавливать политику, идущую вразрез со здравым смыслом и решениям местных, действительно компетентных, специалистов.
Ну бывают конечно и самодуры в разных масштабах бизнеса. Помню ЖБИ-завод, где гендиром был отставной генерал — так заставлял людей вставать когда он входил и отчитываться, кто чем занимается, ввёл стандарт устного обращения к нему. Благо, видел я его редко. И завод нуждался не в такого рода жёстких мерах: когда он менял раз в полгода себе внедорожник, цехам не давали денег на покупку сломавшейся громкой связи.
И, конечно, очень много примеров самодурства и кидалова в малом бизнесе. Помню, когда ещё был зелёный, проходил собеседование в одну небольшую конторку, заполнил анкету, в том числе и распределил приоритеты, и карьеру поставил не на первое место. Как там директор бомбанул — надо было видеть. Типа я лентяй, учить меня смысла нет. Рассказал историю о том, что до 23 года он вообще нигде не работал, потом год поработал на дядю, понял что это бессмысленно и решил сам стать бизнесменом, и его сейчас вся Россия знает. Только что-то я его нигде больше никогда не видел. Хотел ему парировать, что я работаю с 17, совмещал учёбу и работу, но решил, что такому заносчивому хаму объяснять жизнь простого пролетариата — бессмысленно.
Так что не всё так очевидно. Статья применима к определённому сегменту, и не приведи случай применять их в тех же больницах — последние остатки здравохранения пустятся по ветру.
Я считаю, что важно разделять жесткость осмысленную и бессмысленную. Руководитель должен уметь принимать непопулярные решения, также он должен выстроить правильные и помогающие работать процессы, для чего иногда тоже нужны жесткие меры.
Вопрос в том, что часто жесткостью и фразой «Я не должен быть популярным, я должен быть хорошим руководителем» прикрывают совершенно непрофессиональные и некрасивые вещи, такие как переход на личности и прочее. В любых отношениях — и в рабочих тоже, очень важно уважение, в принципе все эти пункты вообще не возникнут, если у руководителя будет чувство уважения к своим сотрудникам и понимание, что их труд и время ценно.
В принципе вместо статьи можно написать «уважайте своих сотрудников», но это достаточно общая фраза. Мне кажется каждый человек считает себя хорошим, и стремится стать лучше. И к сожалению некоторые руководители искренне считают себя очень хорошими и не видят иного способа работы — а их сотрудники при этом страдают от банального хамства. И вот иногда разделение общего принципа на достаточно очевидные части может помочь увидеть проблему.
Вопрос в том, что часто жесткостью и фразой «Я не должен быть популярным, я должен быть хорошим руководителем» прикрывают совершенно непрофессиональные и некрасивые вещи, такие как переход на личности и прочее. В любых отношениях — и в рабочих тоже, очень важно уважение, в принципе все эти пункты вообще не возникнут, если у руководителя будет чувство уважения к своим сотрудникам и понимание, что их труд и время ценно.
В принципе вместо статьи можно написать «уважайте своих сотрудников», но это достаточно общая фраза. Мне кажется каждый человек считает себя хорошим, и стремится стать лучше. И к сожалению некоторые руководители искренне считают себя очень хорошими и не видят иного способа работы — а их сотрудники при этом страдают от банального хамства. И вот иногда разделение общего принципа на достаточно очевидные части может помочь увидеть проблему.
UFO just landed and posted this here
статья прикольная… особенно тем, что актуальна для любой организации, вопрос в другом: как скоро тот или иной руководитель увидит ошибки и не будет наступать дважды на одни и те же грабли, а в общем — косяков за начальством больше, чем перечислено в статье (мы все люди и все делаем ошибки… не делает ошибок только тот, кто ничего не делает)))))), но по итогу все сводится к «я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак», а также давайте экономить и тотально контролировать всё и вся (в гос структурах это приводит к бумагомарательству и без бумажки даже не чихнешь, а в частной структуре контроль приводит к текучке кадров, к тому, что раньше Вася, Петя оставались на работе и успевали за ночь доделать все дела, а сейчас эти Васи и Пети начинают работать по уставу, т.е. надо уйти в 6 вечера — досвидос ну и как понимаете — все вытекающие от этого последствия не в лучшую сторону сказываются на фирме)
10. Поощряйте тех, которые много предлагает идеи, но не исполняет их. Ведь руководителю любят тех, кто преподносит много полезных идей по нововведениям. Хорошо же когда люди хотят улучшить свою работу и работу людей вокруг себя, но плохо, что ни кто ни чего из этого не делает.
Последствия. Много разговоров ни о чем, работники будут только трепаться, но не решать задачи. Ведь они будут считать что они преподносят много идей и они инициативные. А это — инициативность, качество, которое я чаще всего сейчас вижу в резюме.
Последствия. Много разговоров ни о чем, работники будут только трепаться, но не решать задачи. Ведь они будут считать что они преподносят много идей и они инициативные. А это — инициативность, качество, которое я чаще всего сейчас вижу в резюме.
Добавлю запрет на развитие.
Никаких тебе отгулов для участия в конференциях, митапах и т.д. В рабочее время надо работать.
Никаких книжек, видеокурсов и т.д. на работе. Если не хватает ума — учись дома. (Про бюджет на обучение, думаю, объяснять не надо...)
В результате, нормальный спец начнет учится самостоятельно и скоро покинет компанию.
Не изобретать ничего
Ты самый умный? Зачем придумывать что-то свое? Посмотри у конкурентов и сделай также.
Никаких тебе отгулов для участия в конференциях, митапах и т.д. В рабочее время надо работать.
Никаких книжек, видеокурсов и т.д. на работе. Если не хватает ума — учись дома. (Про бюджет на обучение, думаю, объяснять не надо...)
В результате, нормальный спец начнет учится самостоятельно и скоро покинет компанию.
Не изобретать ничего
Ты самый умный? Зачем придумывать что-то свое? Посмотри у конкурентов и сделай также.
По поводу не наказывать за ошибки, а что за них делать?
почетную грамоту дать?
Если ошибка норма жизни, то как бороться за качество продукта?
У большинства не будет мотивации для самоконтроля, зачем тратить кучу времени для тестирования, отдал в продакшн посыпались ошибки — исправил налицо экономия времени :)
почетную грамоту дать?
Если ошибка норма жизни, то как бороться за качество продукта?
У большинства не будет мотивации для самоконтроля, зачем тратить кучу времени для тестирования, отдал в продакшн посыпались ошибки — исправил налицо экономия времени :)
А как наказание помогает не совершать повторно ошибку?
Разве кто-то совершает ошибки специально?
На мой взгляд наказания не могут повысить внимание или повысить ответственность. Единственное, что могут усилить наказания — это страх, который, как следствие, затормозит процесс.
На мой взгляд важно проанализировать ситуацию и сделать выводы.
Вот например у большинства нет самоконтроля — значит контроль должен быть не само, а внешний.
То что сбоит по причине отсутствия внимания — можно добавить второго человека на просмотр, автоматизировать, написать тесты, нанять тестировщика, обязать тестировать разработчиков — если нет желания\денег нанят тестировщика. Есть много вариантов.
И после этого всего — люди все равно ошибаются. Вопрос в том, сколько этапов им надо пройти, чтобы эта ошибка попала на prod. Чем больше этапов, тем меньше вероятность, что ошибка не поймается, но возникают накладные расходы. И тут уже мы выбираем — вот эти накладные расходы мы можем оплатить и понести, а вот эти — нет. Но это сложный путь.
Разве кто-то совершает ошибки специально?
На мой взгляд наказания не могут повысить внимание или повысить ответственность. Единственное, что могут усилить наказания — это страх, который, как следствие, затормозит процесс.
На мой взгляд важно проанализировать ситуацию и сделать выводы.
Вот например у большинства нет самоконтроля — значит контроль должен быть не само, а внешний.
То что сбоит по причине отсутствия внимания — можно добавить второго человека на просмотр, автоматизировать, написать тесты, нанять тестировщика, обязать тестировать разработчиков — если нет желания\денег нанят тестировщика. Есть много вариантов.
И после этого всего — люди все равно ошибаются. Вопрос в том, сколько этапов им надо пройти, чтобы эта ошибка попала на prod. Чем больше этапов, тем меньше вероятность, что ошибка не поймается, но возникают накладные расходы. И тут уже мы выбираем — вот эти накладные расходы мы можем оплатить и понести, а вот эти — нет. Но это сложный путь.
Стоит отметить что вид наказания не обязательно материальный, это может быть и замечания и «постановка на вид», переделка работы в счет личного времени, отпуск в феврале. Материальные наказания, если будут большие — может озлобить человека, тогда будет больше вреда. А до 5% ЗП больше обидно чем затратно.
Смысл — дать понять человеку, что качество его труда важно! Можно сделать замечания 1-3 раза, если человек не понимает (рассматриваем случаи когда человек может не допускать такие ошибки, без привлечения сторонней помощи), посмотреть что дешевле будет, взять другого человека или нанять кого то для контроля. Или ущерб от ошибок не большой и можно потихоньку человека подталкивать к самоконтролю.
пример на разработчиках понятен, но узковат для целой статьи.
Рассмотрите для примера ошибки в подготовке документов, написании ФИО, ошибки сборки заказа — за такими исполнителями тестеровщиков не закрепишь.
Смысл — дать понять человеку, что качество его труда важно! Можно сделать замечания 1-3 раза, если человек не понимает (рассматриваем случаи когда человек может не допускать такие ошибки, без привлечения сторонней помощи), посмотреть что дешевле будет, взять другого человека или нанять кого то для контроля. Или ущерб от ошибок не большой и можно потихоньку человека подталкивать к самоконтролю.
пример на разработчиках понятен, но узковат для целой статьи.
Рассмотрите для примера ошибки в подготовке документов, написании ФИО, ошибки сборки заказа — за такими исполнителями тестеровщиков не закрепишь.
Единственное "наказание", которое может хотя бы в теории оказаться хоть немного полезным и конструктивным — это когда накосячивший сотрудник расхлёбывает последствия.
Ну, например, написал кривой код, на котором потом базировалось неколько других функций — переписывай всё это.
В наказании надо подходить индивидуально, кого 5% ЗП и он все поймет. Кому выговор перед коллективом.
Главное найти для каждого уровень когда человек не исправляется (путем повышения самоконтроля), а начинает мстить.
Тогда потери могут возрасти, если не убрать такого человека.
И в СССР был лозунг
СОВЕСТЬ — ЛУЧШИЙ КОНТРОЛЕР
к этому и надо стремиться, тогда и наказаний не будет :)
Главное найти для каждого уровень когда человек не исправляется (путем повышения самоконтроля), а начинает мстить.
Тогда потери могут возрасти, если не убрать такого человека.
И в СССР был лозунг
СОВЕСТЬ — ЛУЧШИЙ КОНТРОЛЕР
к этому и надо стремиться, тогда и наказаний не будет :)
Если уж так хочется наказывать попробуйте вариант спросить человека как его нужно наказать. Вы удивитесь насколько обычно человек себя строже судит.
Но опять же я считаю, что этот метод неэффективным. Бывает, что человек не подходит для определенной работы — например внимательность у него недостаточная, его наказывай не наказывай он все равно будет ошибаться. Зато возможно в другом у него много плюсов.
В общем я верю, что каждый человек действует наилучшим способом, который видит\знает в данный момент. Ну и опять же вопросы к человеку «Как ты считаешь почему так случилось? Что мы могли бы сделать чтобы такого больше не происходило?» включают у человека анализ и повышают ответственность. А наказание, спущенное сверху, включает только защиту.
Но опять же я считаю, что этот метод неэффективным. Бывает, что человек не подходит для определенной работы — например внимательность у него недостаточная, его наказывай не наказывай он все равно будет ошибаться. Зато возможно в другом у него много плюсов.
В общем я верю, что каждый человек действует наилучшим способом, который видит\знает в данный момент. Ну и опять же вопросы к человеку «Как ты считаешь почему так случилось? Что мы могли бы сделать чтобы такого больше не происходило?» включают у человека анализ и повышают ответственность. А наказание, спущенное сверху, включает только защиту.
Если уж так хочется наказывать попробуйте вариант спросить человека как его нужно наказать. Вы удивитесь насколько обычно человек себя строже судит.
Извините, что влезаю, но это очень интересно. В средней или большой компании, если устроите такой «разбор полётов» подчинённому, то не факт, что он признает свою вину и то, что он не станет начальником вместо вас. Наглость обычно берёт верх, так как это отличный адаптационный механизм в любой компании, так как мы руководствуемся больше азиатскими ценностями, нежели чем европейскими. Запомните, что ошибка подчинённого — это всегда ошибка его начальника.
Бывает, что человек не подходит для определенной работы — например внимательность у него недостаточная, его наказывай не наказывай он все равно будет ошибаться. Зато возможно в другом у него много плюсов.
Если он не подходит для выполнения своих прямых должностных обязанностей, то с этим человеком прощаются, а не пытаются понять и простить.
У меня есть замечательный пример из моего опыта. Мне дали мальчика «смышлённого». Об этом я узнал, когда вышел из отпуска (даже в небольшой компании, есть некоторая кулуарность Вводили его специально «свои», которым якобы мешал работать). Дали мне его с благой целью, чтобы «разгрузить» меня. Главный сказал, что это хороший и надёжный человек, его собеседовали в головной организации. Первый день я ему рассказал, что у нас и как. На второй день скинул на него то, чем я вообще не хотел заниматься (простое и полностью разжёванное в теле задачи: действуй по алгоритму и достигай результата), а также отдал часть офисной рутины по вводу рабочих мест (компания тогда росла быстро). Результат: ничего не сделано, либо сделано, но совсем не так (в задаче специально было написано о том, какой требуется результат получить).
Руководству прямо сказал, что этот человек не умеет или не хочет работать. Однако он был душой компании и всем полюбился. В ответ получил «тычок»: ты не умеешь работать и обучать людей. Я и дальше поручал ему задачи, но он косячил всегда и всюду, что мне приходилось переделывать (к этому был готов). При этом о «надёжности» и речи не шло. Когда я находился в отпуске за тысячу километров в чистом поле и поднимал конфигурацию офиса, чтобы он ожил, этот мальчик, который был в офисе просто «исчез». Руководству этот мальчик нравился и оно всё валило на меня (об этом я писал вначале). Тут было впору самому увольняться.
Через некоторое время позвонил главный и спросил, нужен ли мне этот человек? Прямо ответил, что нет. Его перевели в другой отдел, но с оговоркой: он закончит свои дела у меня. Естественно он их так и бросил, а при попытке получить, начал жёстко огрызаться, чем покрывался своим начальством. Через месяц его новый начальник написал мне только одну строчку: «как ты с ним работал? Он ничего не хочет и не может».
Через некоторое время к нам придёт более или менее адекватное руководство, под началом которого будет отдел, где трудился этот мальчик. Технический директор мне задал вопрос о нём, могу ли я рекомендовать его? Я ответил прямо: не могу. Через какое-то время он был уволен. При увольнении стало ясно, что часть оборудования, выданному ему физически больше не в компании, а было им украдена.
В общем я верю, что каждый человек действует наилучшим способом, который видит\знает в данный момент. Ну и опять же вопросы к человеку «Как ты считаешь почему так случилось? Что мы могли бы сделать чтобы такого больше не происходило?» включают у человека анализ и повышают ответственность. А наказание, спущенное сверху, включает только защиту.
Если вы не линейный сотрудник, а тот, на ком построен этот бизнес, вы должны обладать чутьём и распознавать людей и опасность, исходящую от них, ещё до наступления проблем. Надо понимать адекватность восприятия этим человеком.
Извините за эмоциональность, но работа — есть работа. Здесь требуются определённые профессиональные качества, которые сотрудником подтверждаются постоянно, когда выполняет свою работу и это приносит доход. Любое коммерческое предприятие направлено на извлечение прибыли от работы своих сотрудников, а если сотрудник приносит одни убытки, то без сожаления расставаться, хоть и с улыбкой на лице и тёплыми словами. И не надо не жалеть его и его положение сейчас, что у него жена, ребёнок, съёмная квартира и куча долгов — это всегда были только его проблемы, а не ваши.
Предприятие обязано быть эффективным и приносить прибыль, иначе оно не имеет смысла продолжать свою деятельность дальше.
Спасибо за пример, поняла, что несколько перегнула палку и неясно изложила идею. Пункт «Убивайте за ошибки» не означает, что человек не должен нести за них ответственность. Должен! Ведь, если мы освободим его от ответственности, то проблема только усилится. Вопрос в правильном балансе. Если перегнуть палку (как я описала в статье), то у человека формируется страх что-либо менять, он по 100 раз проверяет и получается тратит в разы больше времени, чем мог бы, кроме того он становится очень закрытым к каким либо новым подходам, которые могут дать выгоду, предпочитает делать «по накатанной» потому что так безопасно. Мне кажется в ИТ это скорее минусы, чем плюсы.
Про Ваш пример — на мой взгляд это скорее редкость. И от таких сотрудников безусловно нужно избавляться.
Про перевоспитание и возможность\невозможность делать свою работу. Тут все зависит как у вас с кадрами. Если можно повыбирать иногда проще действительно поменять человека. Я не очень люблю менять людей, ну только в крайних случаях.
Все еще зависит от специфики. Вот например в сервисной компании, в которой много небольших проектов, понятно что проще попрощаться с сотрудником, чем подстраиваться под него. Мой предыдущий проект был в продуктовой компании, с большим проектов, с недостатком документации — и там если человек уже разбирается в проекте, то лучше его сохранить и перевести на работу внутри отдела, которая ему больше подходит исходя из его специфики.
Про Ваш пример — на мой взгляд это скорее редкость. И от таких сотрудников безусловно нужно избавляться.
Про перевоспитание и возможность\невозможность делать свою работу. Тут все зависит как у вас с кадрами. Если можно повыбирать иногда проще действительно поменять человека. Я не очень люблю менять людей, ну только в крайних случаях.
Все еще зависит от специфики. Вот например в сервисной компании, в которой много небольших проектов, понятно что проще попрощаться с сотрудником, чем подстраиваться под него. Мой предыдущий проект был в продуктовой компании, с большим проектов, с недостатком документации — и там если человек уже разбирается в проекте, то лучше его сохранить и перевести на работу внутри отдела, которая ему больше подходит исходя из его специфики.
Знаете, тут нужно рассматривать всё в совокупности. Мой пример — совсем не редкость. Особенно в случае с кумовством (этот случай можно косвенно отнести), которого в России более чем где-либо.
Следует дополнить сие моментом: ты его начальник — подучи. Извините, во-первых, я его не брал. Во-вторых, если кто мне и нужен, то профи своего дела, которому почти не нужно подсказывать, так как мне самому нужно учиться, а в учителя не нанимался. В-третьих, выделю ещё и тот факт, что подобные люди расхолаживают коллектив, так как видят, что можно ничего не делать и за это ещё будут платить.
Следует дополнить сие моментом: ты его начальник — подучи. Извините, во-первых, я его не брал. Во-вторых, если кто мне и нужен, то профи своего дела, которому почти не нужно подсказывать, так как мне самому нужно учиться, а в учителя не нанимался. В-третьих, выделю ещё и тот факт, что подобные люди расхолаживают коллектив, так как видят, что можно ничего не делать и за это ещё будут платить.
Если уж так хочется наказывать попробуйте вариант спросить человека как его нужно наказать.
Я ни кого не хочу наказывать!!! Я хочу получить порученную работу в заданный срок с заданным качеством!! Если есть проблемы, которые, объективно не может решить сотрудник самостоятельно, я хочу знать об этом когда проблема возникла. А не когда она стала Реально Проблемой.
Вы удивитесь насколько обычно человек себя строже судит.
Вы можете удивиться, узнав сколько сейчас пофигистов. Которым пофиг результат их работы, и работы коллектива (Могу копать, могу не копать, главное ЗП идет). Сколько людей хотя бы ощущают внутренний дискомфорт, за ошибки которые они допустили, но могли не допустить, не говоря о том, что обязаны не допускать. А за результат работы группы, в которой они работают?
строго судить себя могут только те кто работает не только за деньги но и на свой авторитет (Если я сказал, что работает, то это работает. А не надо еще перепроверять 15 раз разными людьми)
Бывает, что человек не подходит для определенной работы— без вариантов, пусть идет на другую работу. И для него это тоже будет лучше. Не понимаю, за чем ходить на работу которая тебя напрягает, если есть выбор.
В общем я верю, что каждый человек действует наилучшим способом, который видит\знает в данный момент.Для полноты суждения, я бы добавил «по отношению к себе»
«Как ты считаешь почему так случилось? Что мы могли бы сделать чтобы такого больше не происходило?»
вопросы нужны, не спорю. Помогает быстро понять можно ли с человеком работать дальше или пора расставаться.
KristinaMyLife, может я ошибаюсь, но посылом я понял, что сотрудника надо простить и отпустить. А за чей счет исправлять его ошибки? Ведь «расходы» иногда приходиться нести и другим людям которые прямо или косвенно были затронуты результатами ошибки. В чем их вина? почему они должны платить за чужие ошибки?
Написала коммент выше, что видимо неправильно донесла идею про ошибки и последствия.
Про пофигистов и людей, которые не заинтересованы в работе — это очень грустно, что есть народ, который готов реально «отсиживать» на работе за деньги. Ну то есть они же могут в это время что-то полезное делать, как то развиваться и расти. В общем печаль.
Про посыл понять, простить и отпустить. Нет, так не нужно делать. Немного повторю предыдущий коммент. Человек должен ощущать ответственность — и да, он должен исправлять, то что сделал криво. Но все это должно быть проговорено и объяснено до того как что-то случится. То есть у него в голове должно быть четкое понимание — например, что случится, если я залью неработающий код на production и уйду домой в пятницу. У него должна быть картина в голове — если это продуктовая компания, то она понесет вот такие то убытки, если заказчик, то он понесет убытки, а следом и компания. Должно быть проговорено, что в этом случае будет.
Опять же на мой взгляд схема, когда один человек может что-то залить и все сломать и уйти неверна. Нельзя, чтобы кто-то мог сломать систему — должен быть отлажен процесс. Он заливает, другой проверяет, и только если есть подтверждение, что все ок — можно уйти. Два человека ошибутся с меньшей вероятностью чем один.
Очень неприятны ситуации (я их наблюдала), когда на людей давят и просят сделать срочно, людей ночами делают, потом в этом срочно обязательно находится косяк, и на людей еще кричат\штрафуют\угрожают увольнением и пр. Мне кажется нужно понимать, что если человек что-то делает в спешке, оставаясь ночами на работе это все увеличивает вероятность ошибки, и значит руководитель согласен идти на такой риск и должен как то выстроить процесс так, чтобы отловить ошибки, ну или пересмотреть сроки того, что срочно.
Про пофигистов и людей, которые не заинтересованы в работе — это очень грустно, что есть народ, который готов реально «отсиживать» на работе за деньги. Ну то есть они же могут в это время что-то полезное делать, как то развиваться и расти. В общем печаль.
Про посыл понять, простить и отпустить. Нет, так не нужно делать. Немного повторю предыдущий коммент. Человек должен ощущать ответственность — и да, он должен исправлять, то что сделал криво. Но все это должно быть проговорено и объяснено до того как что-то случится. То есть у него в голове должно быть четкое понимание — например, что случится, если я залью неработающий код на production и уйду домой в пятницу. У него должна быть картина в голове — если это продуктовая компания, то она понесет вот такие то убытки, если заказчик, то он понесет убытки, а следом и компания. Должно быть проговорено, что в этом случае будет.
Опять же на мой взгляд схема, когда один человек может что-то залить и все сломать и уйти неверна. Нельзя, чтобы кто-то мог сломать систему — должен быть отлажен процесс. Он заливает, другой проверяет, и только если есть подтверждение, что все ок — можно уйти. Два человека ошибутся с меньшей вероятностью чем один.
Очень неприятны ситуации (я их наблюдала), когда на людей давят и просят сделать срочно, людей ночами делают, потом в этом срочно обязательно находится косяк, и на людей еще кричат\штрафуют\угрожают увольнением и пр. Мне кажется нужно понимать, что если человек что-то делает в спешке, оставаясь ночами на работе это все увеличивает вероятность ошибки, и значит руководитель согласен идти на такой риск и должен как то выстроить процесс так, чтобы отловить ошибки, ну или пересмотреть сроки того, что срочно.
По срокам, из жизни программиста. У него спрашивают, сколько надо времени для реализации «фичи», отвечает — неделя и на продакшене. Для заказчика говорят что через месяц будет.
Прошло два месяца — фичи нет, сроки не известны. Точнее постоянная «через неделю»
Терять свои деньги ни кто не любит. Вот и пытаются «выбить» результат. Заказчик трясет директоров, угрожает штрафами — директора трясут нач. отделов — нач. отделов трясут линейных исполнителей.
Похоже надо выпустить отдельную статью, где одна и та же ситуация рассматривается с двух сторон. Подчиненного и руководителя. может быть много интересного найдется :)
Прошло два месяца — фичи нет, сроки не известны. Точнее постоянная «через неделю»
Терять свои деньги ни кто не любит. Вот и пытаются «выбить» результат. Заказчик трясет директоров, угрожает штрафами — директора трясут нач. отделов — нач. отделов трясут линейных исполнителей.
Похоже надо выпустить отдельную статью, где одна и та же ситуация рассматривается с двух сторон. Подчиненного и руководителя. может быть много интересного найдется :)
Главная ошибка почти всех менеджеров, что программист ЗНАЕТ сколько времени он делает ту или иную фичу.
Мой опыт и опыт общения с другими программистами говорит, что НИКТО не знает, сколько времени затратится на реализацию то или иной фичи.
Могут делать какие-то разумные предположения, близкие к действительности, но реального времени не знает никто.
Единственный способ, который хоть как-то позволяет контролировать время на создание фичи — это декомпозиция задачи чуть ли до элементарных действий, на которые затрачивается времени не более часа.
Тогда более-менее получается в срок.
А то бывает, приходит задача «добавить кнопку тут».
Типа а что там такого, всего-то одна кнопка.
А потом оказывается, что «добавление кнопки» длится месяц.
Т.к. изначально ее там не предполагалось, а архитектурно ее добавление выливается в перелопачивании всего модуля. И отслеживанием, чтобы ничего по дороге не отвалилось.
Хотя по началу эта «кнопка» предполагалась в другом месте, где под нее уже было почти все готово.
IMHO программист не должен отвечать за время. Его зона ответственности код и его (кода) работоспособность.
В противном случае, он и код нормальный не напишет и время все равно просрет.
Мой опыт и опыт общения с другими программистами говорит, что НИКТО не знает, сколько времени затратится на реализацию то или иной фичи.
Могут делать какие-то разумные предположения, близкие к действительности, но реального времени не знает никто.
Единственный способ, который хоть как-то позволяет контролировать время на создание фичи — это декомпозиция задачи чуть ли до элементарных действий, на которые затрачивается времени не более часа.
Тогда более-менее получается в срок.
А то бывает, приходит задача «добавить кнопку тут».
Типа а что там такого, всего-то одна кнопка.
А потом оказывается, что «добавление кнопки» длится месяц.
Т.к. изначально ее там не предполагалось, а архитектурно ее добавление выливается в перелопачивании всего модуля. И отслеживанием, чтобы ничего по дороге не отвалилось.
Хотя по началу эта «кнопка» предполагалась в другом месте, где под нее уже было почти все готово.
IMHO программист не должен отвечать за время. Его зона ответственности код и его (кода) работоспособность.
В противном случае, он и код нормальный не напишет и время все равно просрет.
Кто тогда отвечает за время?
Программисты в штате компании работают за ЗП. Сколько он потратит времени от этого зависит конечная цена и то, согласиться ли клиент столько ждать.
Клиент может согласиться оплатить «фичу» если она стоит Х денег и за неделю (неделя, это сказал программист, что мешает потратить время и оценить трудозатраты?) будет готово. Если ее сделают за 10*Х денег и три месяца она не нужна.
А если клиент не заплатит, то откуда возьмутся деньги на ЗП?
Программисты в штате компании работают за ЗП. Сколько он потратит времени от этого зависит конечная цена и то, согласиться ли клиент столько ждать.
Клиент может согласиться оплатить «фичу» если она стоит Х денег и за неделю (неделя, это сказал программист, что мешает потратить время и оценить трудозатраты?) будет готово. Если ее сделают за 10*Х денег и три месяца она не нужна.
А если клиент не заплатит, то откуда возьмутся деньги на ЗП?
За время отвечает менеджер проекта.
Это его зона ответственности.
Т.е. он должен оценивать время и контролировать риски срыва сроков.
Как бы поэтому менеджер проекта должен зарабатывать больше программиста.
Т.к. его работа гораздо сложнее.
И менеджер проекта должен сказать.
Нам эту фичу не выгодно делать, т.к. за неделю мы не успеем ее сделать.
А успеем сделать за три месяца.
И тут уже есть варианты.
Либо не делают, либо заказчик за 10*X денег.
А при чем тут программисты вообще не понятно. :-)
Это разборки Менеджера и заказчика ;-)
Это его зона ответственности.
Т.е. он должен оценивать время и контролировать риски срыва сроков.
Как бы поэтому менеджер проекта должен зарабатывать больше программиста.
Т.к. его работа гораздо сложнее.
И менеджер проекта должен сказать.
Нам эту фичу не выгодно делать, т.к. за неделю мы не успеем ее сделать.
А успеем сделать за три месяца.
И тут уже есть варианты.
Либо не делают, либо заказчик за 10*X денег.
А при чем тут программисты вообще не понятно. :-)
Это разборки Менеджера и заказчика ;-)
Мне кажется, что человек примерно может оценить сколько времени он затратит на то или другое действие, если он примерно такую задачу уже делал. И да во время оценки он должен проверить что примерно нужно будет менять — прикинуть так сказать и набросать план действий. только после этого оценка будет близка к реальности.
К сожалению здесь обычно имеет место круговая порука — например клиент просит добавить что-то и договаривается об этом с руководством, и потом это приходит к менеджеру команды а затем к программисту. Естественно всем нужно знать «Когда это будет сделано» и вот тут если программист ошибается сильно со сроком, клиент начинает долбать руководство, оно менеджера, а он уже программиста. Мне кажется в этом случае схема с проактивностью хороша — чем раньше разработчик понимает, что не уложится в срок, тем раньше нужно сказать руководителю — ну и далее по иерархии.
К сожалению не всегда в компаниях на такие заявления сотрудников реагируют адекватно.
К сожалению здесь обычно имеет место круговая порука — например клиент просит добавить что-то и договаривается об этом с руководством, и потом это приходит к менеджеру команды а затем к программисту. Естественно всем нужно знать «Когда это будет сделано» и вот тут если программист ошибается сильно со сроком, клиент начинает долбать руководство, оно менеджера, а он уже программиста. Мне кажется в этом случае схема с проактивностью хороша — чем раньше разработчик понимает, что не уложится в срок, тем раньше нужно сказать руководителю — ну и далее по иерархии.
К сожалению не всегда в компаниях на такие заявления сотрудников реагируют адекватно.
На моей памяти никто не смог ТОЧНО оценить время.
Приблизительно да. Причем чем объемнее задача, тем больше «разлет».
Причем иногда и проактивность не спасает.
Особенно если это связано с тем или иным видом интеграции.
Тут программист может только сказать что он бы сделал за это время.
А есть другая сторона, о скорости работы которой программист даже представления не имеет.
В общем требовать от программиста оценки времени можно…
Но их польза приблизительна равна пользе о прогнозе погоды бабушки из соседнего подъезда.
На день может быть и угадает, а вот на неделю точно соврет. :-)
Приблизительно да. Причем чем объемнее задача, тем больше «разлет».
Причем иногда и проактивность не спасает.
Особенно если это связано с тем или иным видом интеграции.
Тут программист может только сказать что он бы сделал за это время.
А есть другая сторона, о скорости работы которой программист даже представления не имеет.
В общем требовать от программиста оценки времени можно…
Но их польза приблизительна равна пользе о прогнозе погоды бабушки из соседнего подъезда.
На день может быть и угадает, а вот на неделю точно соврет. :-)
А не кто и не требует ТОЧНОЙ оценки. Хотят знать порядок, неделя, месяц, пол года.
Встречный вопрос, а что от программиста можно требовать?
сроки нельзя — он художник он так видит, что для этой фичи надо переписать, по его мнению пол операционной системы.
ошибки -допустимы, не программиское это дело баги по коду отлавливать. Для этого есть тестировщики. Если нашелся баг в продакшене, так это их вина.
Встречный вопрос, а что от программиста можно требовать?
сроки нельзя — он художник он так видит, что для этой фичи надо переписать, по его мнению пол операционной системы.
ошибки -допустимы, не программиское это дело баги по коду отлавливать. Для этого есть тестировщики. Если нашелся баг в продакшене, так это их вина.
Как раз нет. Все требуют ТОЧНОЙ оценки.
Обычно просят к какому сроку будет готово.
Причем не просто готово, а готово полностью, без технического долга.
(Это если в начале спрашивают оценку по времени)
А так данная фича должна быть сделана к такому-то числу.
Но мы же не про этот вариант?
С программиста нужно требовать качество.
Т.е. если задача решена, то у нее не должно быть технических долгов и багов (в идеале).
Как раз это программисткое дело — отлавливать баги по коду!
Тестировщики это скорее «система контроля качества».
Т.е. главная задача тестировщика это найти как можно больше багов.
Главная задача программиста, чтобы багов было как можно меньше.
У менеджера проекта самая сложная задача — контроль времени.
Как только вы даете рулить временем программисту, то даете ему вилку выбора качество-время.
И тут куча возможностей для «сачкования».
С одной стороны он может прикрыться то что наговнокодил — временем.
С другой когда не успевает прикрывается качеством.
Причем в результате бизнес не получает ни того, ни другого.
Поэтому ответственность за время должна быть у менеджера.
За баги у программиста.
За баги на продакшене у тестировщика.
Обычно просят к какому сроку будет готово.
Причем не просто готово, а готово полностью, без технического долга.
(Это если в начале спрашивают оценку по времени)
А так данная фича должна быть сделана к такому-то числу.
Но мы же не про этот вариант?
С программиста нужно требовать качество.
Т.е. если задача решена, то у нее не должно быть технических долгов и багов (в идеале).
Как раз это программисткое дело — отлавливать баги по коду!
Тестировщики это скорее «система контроля качества».
Т.е. главная задача тестировщика это найти как можно больше багов.
Главная задача программиста, чтобы багов было как можно меньше.
У менеджера проекта самая сложная задача — контроль времени.
Как только вы даете рулить временем программисту, то даете ему вилку выбора качество-время.
И тут куча возможностей для «сачкования».
С одной стороны он может прикрыться то что наговнокодил — временем.
С другой когда не успевает прикрывается качеством.
Причем в результате бизнес не получает ни того, ни другого.
Поэтому ответственность за время должна быть у менеджера.
За баги у программиста.
За баги на продакшене у тестировщика.
тогда получается что менеджер, по своим навыкам должен быть не ниже full stack сеньера. Это что бы оценить объем работ разных участников проектов, умножить на коеф. бажности участников, плюс загрузка по другим проектам участников.
В противном случае сроки будут взяты с потолка и ни к чему кроме конфликтов или потерянным контрактам не приведут.
по распределению времени, я бы выделил:
1. команда без ведущего разработчика — сроки называют исполнители (ни кто не запрещает ознакомиться подробно с задачей). Если сроки приемлемы, то они принимаются, но будь любезен вложиться. Да, приходиться иногда костылить, что бы вложиться. Растет тех.долг, это плохо, но сроки выдержаны, деньги получены всеми участниками. Размер тех. долга известен и выражен в человеко-часах (считай в деньгах)
2. команды где есть руководитель отдела разработчиков. Здесь проще, руководитель назначает сроки. Если он принял твои аргументы о том что надо делать дольше, то он и с руководством компании договориться, если не принял — надо вкладываться в сроки.
по задачам к срокам, они тоже могут иметь свои причины.
Например задача должна быть выполнена к какому то событию (новый год, день рождения компании, черная пятница и пр.) у заказчика на это время могут уже быть отпечатаны материалы, заказаны акции, оплачены мероприятия. Ему не нужен идеал. Ему надо рабочее решение иначе потери могут быть гораздо больше, чем ЗП разработчика за несколько месяцев. И возникнет справедливое желания их возместить.
В противном случае сроки будут взяты с потолка и ни к чему кроме конфликтов или потерянным контрактам не приведут.
по распределению времени, я бы выделил:
1. команда без ведущего разработчика — сроки называют исполнители (ни кто не запрещает ознакомиться подробно с задачей). Если сроки приемлемы, то они принимаются, но будь любезен вложиться. Да, приходиться иногда костылить, что бы вложиться. Растет тех.долг, это плохо, но сроки выдержаны, деньги получены всеми участниками. Размер тех. долга известен и выражен в человеко-часах (считай в деньгах)
2. команды где есть руководитель отдела разработчиков. Здесь проще, руководитель назначает сроки. Если он принял твои аргументы о том что надо делать дольше, то он и с руководством компании договориться, если не принял — надо вкладываться в сроки.
по задачам к срокам, они тоже могут иметь свои причины.
Например задача должна быть выполнена к какому то событию (новый год, день рождения компании, черная пятница и пр.) у заказчика на это время могут уже быть отпечатаны материалы, заказаны акции, оплачены мероприятия. Ему не нужен идеал. Ему надо рабочее решение иначе потери могут быть гораздо больше, чем ЗП разработчика за несколько месяцев. И возникнет справедливое желания их возместить.
Не совсем. Менеджер, как минимум должен представлять как работают программисты и уметь делать декомпозицию задачи.
В принципе работу по декомпозиции можно поручить программисту.
Т.е. программист делает декомпозицию задачи.
Разбивает ее на элементарные компоненты, которые могут быть сделаны за час два. Отмечает зависимости компонентов.
На основе этих данных и своего опыта менеджер может
1) Оценить время
2) Оценить риски
3) Проконтролировать исполнение задачи.
1. Костыли это технический долг. Это значит, что задача не решена. И время на ее решение УВЕЛИЧИЛОСЬ! Хотя отчет типа выглядит красиво.
2. Руководитель обычно менеджер проекта ;-)
Могут. Это и есть работа менеджера проекта.
Перекладывать эту работу на программиста можно. Но чревато последствиями. То что и задача в срок не будет сделана и будет столько технического долга, что чтобы добавить новую фичу будет проще все переписать все заново. Чем отлавливать баги костылей.
В принципе работу по декомпозиции можно поручить программисту.
Т.е. программист делает декомпозицию задачи.
Разбивает ее на элементарные компоненты, которые могут быть сделаны за час два. Отмечает зависимости компонентов.
На основе этих данных и своего опыта менеджер может
1) Оценить время
2) Оценить риски
3) Проконтролировать исполнение задачи.
1. Костыли это технический долг. Это значит, что задача не решена. И время на ее решение УВЕЛИЧИЛОСЬ! Хотя отчет типа выглядит красиво.
2. Руководитель обычно менеджер проекта ;-)
Могут. Это и есть работа менеджера проекта.
Перекладывать эту работу на программиста можно. Но чревато последствиями. То что и задача в срок не будет сделана и будет столько технического долга, что чтобы добавить новую фичу будет проще все переписать все заново. Чем отлавливать баги костылей.
Конечно, руководитель руководителю рознь, но на таких в жизни пару раз попадал. В среднем больше года на тех местах не задерживался.
В среднем, если руководитель одному-двум советам следует — работать с ним можно вполне, просто отдавая себе отчет чего можно ожидать. Но если же больше половины подходит — нужно по-хорошему валить.
В среднем, если руководитель одному-двум советам следует — работать с ним можно вполне, просто отдавая себе отчет чего можно ожидать. Но если же больше половины подходит — нужно по-хорошему валить.
мне кажется, многое идет, как говорится: «горе от ума»… нанимая сотрудника на работу (сейчас мы говорим о специалистах, а не о школьниках-недоучках), руководитель должен понимать, что берет человека, который разбирается в тех или иных вопросах своей сферы деятельности не хуже, чем директор фирмы, а по факту — лучше, ведь для того и нанимают специалиста, а не «дворника»! А по факту, начальство начинает перегибать палку, когда пытается учить «мастера своего дела», т.е. «яйца — курицу учат». Как следствие, директор фирмы ставит себя выше, чем тот, кто «делает» эту самую фирму…
Мне кажется всё это проблема зашоренности руководителя или подчинённого, или обоих. Если руководитель адекватный то ему единственный совет — не оставлять недопониманий, недосказанностей, выводить подчинённых на неформальное, доверительное общение и всё. В общем то тот же самый совет и для подчинённых. Не нравится что-то скажи сразу, ну или через минуту, когда обдумаешь, подойди и разберись, не надо додумывать самому. Но иногда руководитель или подчинённый упирается, пытается быть формальным или одевает любую другую маску, тогда надо понимать, сможешь ты с этим работать или нет и делать выводы. Надеюсь не слишком загнул.
автор, спасибо! скину директору ссылку :)
UFO just landed and posted this here
Sign up to leave a comment.
Вредные советы или как стать ужасным руководителем