Comments 11
Прикольно, конечно, но какие тогда цели у этих двоих?:) не "закончить задачи по фронтеду в срок" ли?
не нашел ничего про принятие решения об увеличении/уменьшении грейда и/или зарплаты. только словесные пляски - развитие, планы, отзывы...
неужели я один такой меркантильный и наивный? или невнимательный?
Нет, не вы один, конечно. ЗП - это очень важно. Процесса грейдирования, которым я был доволен пока нет, поэтому про это не пишу. Если кратко, то сейчас процесс такой: performance review, затем руководитель определяет грейд - 1 раз в год или 2 раза в год для джунов, дальше эти грейды являются вводными для планирования зарплат команды руководителем на следующий год.
А за какой срок у вас проходит весь процесс ревью? Не сталкивались с тем, на бумаге каждая стадия ревью должна происходить в рамках одной недели, но систематически занимает около или больше месяца? Если сталкивались то какие выявили причины и как боролись/боретесь?
Сейчас немного перестраиваем процесс, поэтому опишу то что было раньше и получалось от начала самооценки до встречи 1-2-1 с руководителем проходило 3-4 недели. Ревью всей команды старались размазывать равномерно по всему годую. Но да были проблемы - @async_void_returnниже все расписал про них.
На практике получается, что одна из самых сложных для решения проблем - это регулярность ревью. Та еще задача наладить процесс подготовки и проведения performance review, чтобы это работало как швейцарские часы 🙃 Иногда сбор отзывов превращается в настоящий челенж. Особенно сложно собирать отзывы от заказчиков, у которых менеджеры на проектах и так перегружены. Также у ревьюера может быть завал на проекте и он бегает с горящей не хватает времени ни на что, в том числе на ревью, либо же страдает подготовка перед ревью (ошибка 3). Иногда у коллег бывают сложности с написанием саморевью - тут как раз может помочь шаблон/пример отзыва о своей работе, так как непонятно насколько подробно описывать свои результаты и на что обращать внимание в первую очередь.
Но самым неочевидным влиянием на регулярность является ротация в HR-команде. Если HR-команда небольшая, то после прихода нового специалиста понадобится время на ознакомление с текущим воркфоу проведения performance review.
Интересно, какой у вас медианный срок работы в компании? Я только пару раз видел когда это реально работало вдолгую, но это крупные компании где 10 лет работы не редкость. Сам с успешными примерами не сталкивался, когда то давно работал в компании где была такая практика (был уже не джуном далеко). Сказал сразу, я на развитие не подписывался, делаю свое дело, устраивает ок не устраивает увольняйте, не буду я ни развиваться по чьей то указке ни оценивать никого. Проработал после этого разговора около трех лет, ни разу не перформился, зарплату повышали :-) Кстати сохранил отличные отношения с бывшим тимлидом, до сих пор иногда общаемся хотя прошло уже очень много лет. В своей команде я эту практику решительно прекратил, никаких ревью, если все хорошо то и работай, если плохо я скажу, если хочешь развиваться приходи обсудим. Но из за специфики у нас команда без джунов вообще
Это все бесконечное многобразие последствий главной ошибки - принципиальная невосприимчивость к субъективной (индивидуальной) базы сотрудников. Пока бизнес смотрит на людей как на функцию (а не как на потенциал), они будут пожинать проблемы, не понимая в чем же на самом деле дело.
Хорошее замечание: про то, как смотреть на потенциал сотрудников и работать с ним в статье совсем нет.
Скажу, как стараюсь делать я. Для начала, нужно понять и определить все же функцию, а потом на уже смотреть на потенциал.
Кроме обзора результатов стараюсь регулярно обсуждать такие вопросы: нравиться ли ему текущие задачи, куда хочет двигаться в карьере, какие проектами или задачам интересно было бы заниматься, что хочется изучить. Дальше смотришь на, то что ты можешь дать сотруднику и как его желания накладываются на твои цели компании или команды. Иногда находится что-то интересное и креативное.
Да, согласен. Функция, конечно же, первична. Но человеческий фактор - это как математический коэффициент. До нуля или отрицательного значения доводить нельзя. Субъективное неблагополучие на работе при сохранении функционала неизбежно обратится разрушениями вне работы, выгоранием, и так далее. Это какая-то базовая этика - если ты завел овцу чтобы стричь, то будь добр, заботься о ней. Сори за такое сравнение. Человек, рассматривающийся исключительно как средство - это самое что ни на есть зло. Конечно же, люди разные. Но компаниям нужны стандарты этики точно так же как и человеку (человечеству) нравственность. Это как питательная среда для хорошего результата и роста. Функционировать, не нанося при этом ущерба и развивая бизнес стратегически, а не просто решая ситуационные проблемы. И да, в моменте этика может быть не выгодна. Это управление долгосрочными результатами и последствиями, вобщем-то. Каждый решает сам. Но не каждый готов за это отвечать.
Как не надо проводить performance review в команде разработки